Planisware

Change-Management als zentrale Kompetenz der PMOs bei Roche Diagnostics

| Redakteur: Peter Reinhardt

„Wir haben uns intensive Gedanken gemacht, was wir alles tun müssen, um die ganze Organisation in Richtung des zukünftigen Zustands zu bewegen“, Sascha Röhrig, Head of Project Management Office CPS bei Roche Diagnostics.
Bildergalerie: 3 Bilder
„Wir haben uns intensive Gedanken gemacht, was wir alles tun müssen, um die ganze Organisation in Richtung des zukünftigen Zustands zu bewegen“, Sascha Röhrig, Head of Project Management Office CPS bei Roche Diagnostics. (Bild: Roche Diagnostics)

Lange Zeit war bei Roche Diagnostics keine klare Vorgehensweise für die Bearbeitung von Projekten etabliert. Das wurde inzwischen längst geändert. Im Interview berichtet Sascha Röhrig, Head of Project Management Office CPS über Change-Management und die Schaffung divisionsübergreifender Standards im Projektmanagement und Life Cycle Management.

  • Ausgangssituation: keine klaren Entscheidungsträger für kritische Produkt- und Projektfragen
  • Life Cycle Management mit dem Ziel eingeführt, den Produktlebenszyklus ganzheitlich zu betrachten
  • Roche hat systematisch nach geeigneten Change-Agents gesucht

Herr Röhrig, was waren die Hintergründe für die Initiative, ein divisionsübergreifendes Life Cycle Management einzuführen?

Roche Diagnostics war immer schon ein sehr stark forschungs- und entwicklungsgetriebenes Unternehmen. Vor dem Jahr 2011 war jedoch noch kein weitsichtiges Life Cycle Management etabliert. Aus Produktideen waren mit viel Begeisterung neue Produkte entstanden, ohne dass dies einem systematischen Projekt- oder Produktmanagement gefolgt wäre. Es gab keine klaren Entscheidungsträger für kritische Produkt- und Projektfragen, und die gesamte Organisation war nicht für eine optimale Durchführung von Projekten aufgestellt.

Aber bestimmt gab es doch zumindest gemeinsame Standards.

Nicht wirklich. Tatsächlich gab es nur sehr wenige gemeinsame Standards. Roche war immer schon eher dezentral organisiert. Da ist es wenig erstaunlich, dass traditionell jeder Bereich in der Diagnostics für sich geblieben war. Das Ergebnis waren ziemlich unterschiedliche Reifegrade der Teilbereiche der Organisation im Projekt- und Portfoliomanagement. Auch die verwendeten Projektmanagement-Werkzeuge und Software-Tools unterschieden sich sehr. Insgesamt gab es wenig Austausch zwischen den PMOs, und man kannte sich so gut wie nicht.

2011 haben wir dann ein Life Cycle Management eingeführt mit dem Ziel, den Produktlebenszyklus ganzheitlich zu betrachten. Die entsprechenden Konzepte konnten wir von Roche Pharma übernehmen. Erst mit dem Start des globalen Projekts, ein übergreifendes Life Cycle Management bei Roche Diagnostics einzuführen, lernten die Beteiligten sich untereinander kennen.

Ein Projekt- und Portfoliomanagement-System soll Sie also bei der Schaffung gemeinsamer Standards im Life Cycle Management unterstützen?

Es ist ein globales Projekt von Roche Diagnostics unter Beteiligung sämtlicher Project Management Offices (PMOs). Ziel ist es, dass wir uns durch bessere Planung und höhere Planungsgenauigkeit frühzeitig auf die besten Projekte konzentrieren können und die richtigen Investitionsentscheidungen treffen. Wir wollen eine Standardisierung herbeiführen, die den Zustand der Projekte über die Divisionen hinweg vergleichbar macht. Neben gemeinsamen Projekt- und Portfoliomanagement-Prozessen benötigen wir deshalb ein einheitliches Projektmanagement-Informationssystem für Roche Diagnostics im Ganzen. Wir werden hierfür die PPM-Software Planisware einführen. Alle Geschäftsbereiche, etliche globale Funktionen, wie R&D, Global Operations und Finance, werden davon betroffen sein. Und zwar an unseren Standorten an der Ost- und Westküste der USA, in der Schweiz und in Deutschland. Wir sprechen von mehr als tausend Menschen in der gesamten Organisation von Roche Diagnostics. Ohne entsprechende Change-Management-Ansätze hätten wir keine Chance gehabt, die notwendigen Veränderungsprozesse erfolgreich anzustoßen.

Was genau verstehen Sie in diesem Zusammenhang unter Change-Management?

Change-Management bedeutet, mithilfe von Projekten und Initiativen vom aktuellen Zustand in einen gewünschten, zukünftigen Zustand zu gelangen. Eine nachhaltige Umsetzung des Wandels verlangt nach einer strukturierten Herangehensweise. Wir haben uns also genau Gedanken gemacht, was wir alles tun müssen, um die ganze Organisation in Richtung des zukünftigen Zustands zu bewegen. Wer Change-Management betreibt, weiß, dass es in diesem Zusammenhang „die“ Organisation eigentlich nicht gibt. Der einzelne Mensch muss bereit sein, sich auf die Veränderungen einzulassen. Nur dann kann sich auch die Organisation als Ganzes bewegen.

Das Change-Management muss unbedingt berücksichtigen, dass unterschiedliche Bereiche einer Organisation in Bezug auf das gemeinsam angestrebte Endziel unterschiedliche Ausgangssituationen haben können. Erst wenn eine gemeinsame Grundlage geschaffen und der Reifegrad zwischen den Bereichen angeglichen wurde, kann die Organisation insgesamt vorwärtsschreiten. Es bringt nichts, einheitliche Maßnahmen zu definieren, die für alle funktionieren sollen.

Wenn zum Beispiel unser zukünftiges Projekt-Tool Planisware eine bestimmte Funktionalität zur Verfügung stellt, die jedoch nur für einen kleinen Teil der Organisation relevant ist, weil der Rest der Organisation bei der Einführung noch nie etwas von Ressourcenmanagement gehört hat, sollten verbindliche Vereinbarungen getroffen werden. Der Bereich, der mit einem bestimmten Thema schon am weitesten fortgeschritten ist, gibt für die anderen Bereiche Standards vor. Die anderen Bereiche verpflichten sich dazu, diese Standards später selbst zu übernehmen. Nur so ist die Schaffung gemeinsamer Standards möglich.

Wie haben Sie es geschafft, dass über tausend Personen aus unterschiedlichsten Bereichen die Notwendigkeit des Wandels akzeptiert haben?

Wir hatten in Vorbereitung auf den bevorstehenden Change unsere Organisation systematisch nach Personen durchsucht, denen wir die Rolle von Change-Agents anvertrauen konnten, also Mitarbeiter, denen es leichtfällt, das Bewusstsein ihrer Kollegen für die Notwendigkeit des Wandels zu schärfen. Daneben haben wir sogenannte PPM-Champions etabliert. Sie kennen die Prozesse und verfügen über ein breites Expertenwissen. Auch sogenannten Prime-Leads wird die Aufgabe zuteil, ihre Kollegen zum Beispiel konkret mit bestimmten Funktionen des späteren Projekt-Informationssystems vertraut zu machen.

Sie sehen sich also auf einem guten Weg.

Als Leiter des PMO bin ich zufrieden, dass das Change-Management als integraler Bestandteil des globalen Projekts gesehen wird. Das ist für mich essenziell. Wenn die Kompetenz Change-Management in Zukunft bei Roche Diagnostics noch weiter aufgebaut wird, wäre mein Wunsch, das Change-Management selbst als Projekt zu betrachten.

Lesen Sie auch

Emojis in der Unternehmenskommunikation: Vorsicht ist geraten

Yougov

Emojis in der Unternehmenskommunikation: Vorsicht ist geraten

21.07.17 - Fast jeder nutzt sie, aber nicht jeder versteht sie. Für Unternehmen ist der Gebrauch von Piktogrammen eine kommunikative Gratwanderung. lesen

Post Market Surveillance in kleinen und mittleren Medizintechnikunternehmen umsetzen

Onto-PMS

Post Market Surveillance in kleinen und mittleren Medizintechnikunternehmen umsetzen

29.09.17 - Laut MDR müssen Medizintechnikhersteller zur Marktüberwachung weitreichende Daten über ihre Produkte liefern. Eine Daten-Analysesoftware versetzt auch KMU in die Lage, umfangreiche Datenquellen wie das Internet auszuwerten. lesen

Weitere Artikel zur Führung von Medtech-Unternehmen finden Sie in unserem Themenkanal Management.

Kommentare werden geladen....

Diesen Artikel kommentieren
  1. Avatar
    Avatar
    Bearbeitet von am
    Bearbeitet von am
    1. Avatar
      Avatar
      Bearbeitet von am
      Bearbeitet von am

Kommentare werden geladen....

Kommentar melden

Melden Sie diesen Kommentar, wenn dieser nicht den Richtlinien entspricht.

Kommentar Freigeben

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

Freigabe entfernen

Der untenstehende Text wird an den Kommentator gesendet, falls dieser eine Email-hinterlegt hat.

Whitepaper & Videos

Dossier

Roboter in der Industrie 4.0

Roboter sind weltweit auf dem Vormarsch und vielseitig einsetzbar. Das Dossier bietet Ihnen einen interessanten Einblick. lesen

PLM in der Medizintechnik

Verbesserung des Risikomanagements für Medizinprodukte

Dieses Whitepaper untersucht einige der klassischen Herausforderungen des Risikomanagements für Medizinprodukte und zeigt, wie der Prozess mit einer PLM-Lösung erheblich verbessert werden kann. lesen

Software für Medizintechnikhersteller

Handbuch zur Auswahl von Software

Angesichts der vielfältigen Herausforderungen an Medizintechnikhersteller, spielt der Einsatz von Technologien eine entscheidende Rolle. Dieses Handbuch dient als Entscheidungshilfe bei der Auswahl der richtigen Technologie. lesen

DER COMMUNITY-NEWSLETTER Newsletter abonnieren.
* Ich bin mit der Verarbeitung und Nutzung meiner Daten gemäß Einwilligungserklärung und AGB einverstanden.
Spamschutz:
Bitte geben Sie das Ergebnis der Rechenaufgabe (Addition) ein.
copyright

Dieser Beitrag ist urheberrechtlich geschützt. Sie wollen ihn für Ihre Zwecke verwenden? Infos finden Sie unter www.mycontentfactory.de (ID: 44926989 / Management)