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Blue Profit Höhere Gewinne im Geschäft mit Einkaufsgemeinschaften

Autor / Redakteur: Autor | Philipp Tigges / Kathrin Schäfer

Der deutsche Krankenhausmarkt wird dominiert von Einkaufsringen (EKRs). Sie üben einen starken Preisdruck auf Medizinprodukte-Hersteller aus, die der ständigen Preiserosion oft machtlos gegenüber stehen. Eine Verbesserung der Pricing-Performance ist jedoch auch in diesem Marktumfeld möglich.

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Philipp Tigges, Blue Profit: „Die Optimierung der Verhandlungen mit Einkaufsringen ermöglichteine Verbesserung der Profitabilität eines Herstellers um 5 bis 10 Prozent.“
Philipp Tigges, Blue Profit: „Die Optimierung der Verhandlungen mit Einkaufsringen ermöglichteine Verbesserung der Profitabilität eines Herstellers um 5 bis 10 Prozent.“
(Bild: Blue Profit)

Medizinproduktehersteller realisieren rund 80 Prozent ihres Umsatzes im Krankenhausmarkt über den Verkauf ihrer Produkte an Einkaufsringe. Dies bedeutet, dass immer häufiger professionelle Einkäufer die Kaufentscheidung für Medizinprodukte anhand ökonomischer Kriterien treffen, während der Einfluss von Anwendern in den Hintergrund tritt.

Um aus der negativen Preisspirale auszubrechen, ist es wichtig, erst einmal ein grundlegendes Verständnis der Ist-Situation zu erlangen. Die entscheidende Frage lautet deshalb: In welchen Bereichen des EKR-Geschäfts verliert das Unternehmen derzeit an Marge? Als Rahmen für diese Analyse kann das Preiswasserfallkonzept herangezogen werden. Denn der Preiswasserfall beinhaltet alle quantifizierbaren Stellhebel in Marketing und Vertrieb, die die Profitabilität beeinflussen.

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Die Ist-Situation bewerten

Hier ist als erstes der Wertbereich zu nennen: Wo fallen der heute geschaffene Kundenwert und der Brutto-Preis auseinander? Verhandlungen mit EKRs sind häufig auf einzelne Produkte oder Produktgruppen fokussiert. Für diese besteht ein hoher Preisdruck, da eine Preissenkung für EKRs angestrebtes Ziel ist. Medizinprodukte-Hersteller tendieren jedoch dazu, auch für andere, nicht-verhandelte Produkte Preisnachlässe zu geben, obwohl diese nicht oder nicht im gewährten Maße notwendig wären, um zu einem erfolgreichen Verhandlungsabschluss zu kommen. Deshalb sollten Unternehmen versuchen, die Preise für nicht-verhandelte Produkte stets stabil zu halten.

Zu betrachten ist außerdem der Preisbereich. Wie wird heute der Brutto-Listenpreis zum Rechnungspreis reduziert, zum Beispiel durch Rabatte, Boni und Skonti? Rahmenverträge mit EKRs sind häufig nicht standardisiert. So erhält ein EKR beispielsweise 2 Prozent Skonto bei 14 Tagen Zahlungsziel, ein anderer aber 3 Prozent bei 21 Tagen. Gleiches gilt für Rabattbedingungen und -level sowie für Boni. Das Einführen von standardisierten Rabatt-, Bonus- und Skontobedingungen bietet ein hohes Verbesserungspotenzial. Historisch gewachsene Bedingungen sollten überdacht und gegebenenfalls angepasst werden. So sollten beispielsweise sogenannte Verwaltungsboni reduziert bzw. abgeschafft werden, wenn sie nicht an konkrete Gegenleistungen der EKRs gebunden sind.

Letzter Stellhebel ist der Servicekostenbereich: Wo entstehen versteckte Kosten, die die realisierte Marge senken? Einige EKRs lassen die vom Hersteller gebotenen Services bei der Preisverhandlung bewusst außer Acht. In diesem Fall sollten die Services für den EKR auf ein Minimum reduziert werden, beispielsweise nur Standard- und keine kurzfristigen Lieferungen beinhalten. Sollte der EKR bestimmte Services dennoch in Anspruch nehmen wollen, sollten diese separat in Rechnung gestellt werden oder sich in den Preisen widerspiegeln.

Die Analyse der Ist-Situation und Identifikation möglicher Ansatzpunkte zur Verbesserung bieten zwar Verhandlungsmasse, führen allerdings für sich genommen noch nicht zum Erfolg. Entscheidend ist die Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen.

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