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Ernst & Young „Nur die Global Player werden überleben“

Redakteur: Peter Reinhardt

Hersteller von medizintechnischen Produkten geraten mehr und mehr unter Druck. Vor allem mittelständische Unternehmen tun sich schwer damit, Herausforderungen wie Innovation, Globalisierung und Serviceorientierung umzusetzen. Devicemed hat dazu Heinrich Christen befragt. Er ist Partner und Industry Leader Medical Devices EMEIA der Ernst & Young AG in Zürich.

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„Der rasch steigende Regulatory- und Complianceaufwand begünstigt ganz klar die großen Medizintechnik-Firmen“, sagt Heinrich Christen von Ernst & Young.
„Der rasch steigende Regulatory- und Complianceaufwand begünstigt ganz klar die großen Medizintechnik-Firmen“, sagt Heinrich Christen von Ernst & Young.
(Bild: Ernst & Young)

Herr Christen, wie beurteilen Sie die Konsolidierungstendenzen im Markt für Medizintechnik?

Das kommt auf das Segment an. In gewissen reifen Segmenten, wie der Orthopädie oder auch der Kardiologie, ist die weltweite Konsolidierung schon recht weit fortgeschritten. Hier ist schon alleine aus wettbewerblichen Gründen nicht mehr viel Konsolidierung zu erwarten. Wenige große globale Player dominieren den Markt und dürften sich über die besten Margen auszeichnen.

Ihre Marktmacht stammt vor allem von ihrer globalen Sales Force, das heißt, sie sind in der Lage, in allen relevanten Märkten der Welt eine direkte und umfassende Betreuung der Kunden sicherzustellen. Das schließt Sales, After Sales Support, Training und Unterhalt von Anlagen ein. Nicht zu unterschätzen sind in diesem Zusammenhang auch die Bedeutung und der Wert globaler Marken. Konsolidierung heißt aber nicht, dass es nicht auch Nischenplayer in diesen Segmenten gibt. Deren langfristige Zukunft beurteile ich aber aus den genannten Gründen skeptisch.

Wie verändert dieser Trend die Strukturen der Firmen?

Konsolidierung bedeutet natürlich, dass die Firmen größer und letztlich auch komplexer werden – oft auch langsamer. Sie müssen in der Lage sein, die Weltmärkte effizient zu bearbeiten, was entsprechende Verkaufs- und Vertriebsstrukturen voraussetzt. Dazu kommt ein steigender Aufwand für Regulatory- und Compliancefragen in der Medtech-Welt, d.h., die entsprechenden Stabsfunktionen müssen geschaffen und letztlich durch Umsatzerlöse finanziert werden. Dies alles kompliziert und verlangsamt den Innovationsprozess. Und worst case: eine Industrie ohne Innovationen ist langfristig dem Untergang geweiht.

Der rasch steigende Regulatory- und Complianceaufwand begünstigt ganz klar die großen Firmen. Nur diese haben die entsprechende Fachkompetenz mit den etablierten Prozessen und den ausgebildeten Fachleuten. Ich bin mir nicht sicher, ob dieser Zusammenhang allen Behörden bewusst ist.

Wie beurteilen Sie die Situation speziell der deutschen Medtech-Firmen?

Deutschland ist ein sehr starker Medtech-Markt mit Weltmarktführern in vielen Segmenten. Der lokale deutsche Markt ist der größte in Europa. Er zeichnet sich generell durch eine gute bis ordentliche Margensituation aus – vor allem im Vergleich zu Südeuropa. Dies ist einerseits eine Chance, weil man mit vertretbaren Risiken einen großen und lukrativen Markt bearbeiten und so von Skaleneffekten profitieren kann.

Der große lokale Markt ist aber auch eine Gefahr, weil damit „verwöhnte“ Unternehmen in der Regel nicht sehr erfolgreich im Export sind. Es fehlen ihnen die dazu nötigen Mitarbeiter und Strukturen. Trotzdem fällt mir auf, dass in den asiatischen Wachstumsmärkten, aber auch in Osteuropa, die deutschen Mittelständler sehr präsent und in der Regel auch erfolgreich sind. Die meisten von ihnen haben eine gute „Exportkompetenz“.

Derzeit ist ein Trend zur stärkeren Serviceorientierung in der Industrie festzustellen. Profitieren davon speziell die mittelständischen Firmen?

Ja, wenn sie schon eine bestehende Serviceorientierung und -kultur haben und in der Lage sind, diese aufgrund guter Erträge weiter auszubauen. Allerdings darf man die Kosten nicht unterschätzen, die der Aufbau einer flächendeckenden Serviceinfrastruktur mit sich bringt. In den Emerging Markets wie beispielsweise Indien ist dies zusätzlich anspruchsvoll, weil das Finden, Ausbilden und Halten von entsprechenden Fachleuten viel Zeit und Kraft vor Ort erfordert.

Unternehmen profitieren jedoch nicht davon, falls sie rein produktfixiert sind. Aber diese Unternehmen werden sowieso eine schwierige Zukunft haben. Und das „Drehen“ einer produktfokussierten Unternehmenskultur in eine serviceorientierte ist eine sehr anspruchsvolle Managementaufgabe. Viele scheitern daran!

Zum Abschluss: Welches sind Ihre Empfehlungen für Mittelständler in der Medizintechnik?

Für Mittelständler in der Medizintechnik habe ich drei ganz konkrete Empfehlungen: Zuerst gilt es, einen konsequenten Fokus auf wachstums- und margenreiche Produkte zu legen und sich von anderen, wenig zukunftsfähigen Produkten und/oder Dienstleistungsangeboten zu trennen. Eine saubere Analyse des eigenen Produktportfolios wird oft unterlassen oder zu wenig rigoros durchgeführt. Es ist ja auch nicht ganz einfach, etablierte Produkte vom Markt zu nehmen und das der Organisation und den Kunden glaubwürdig zu kommunizieren. Aber es lohnt sich.

Meine zweite Empfehlung ist: konsequenter Fokus auf Produkte, die ökonomischen Nutzen versprechen. Was meine ich damit? Wir sehen weltweit einen Trend, der natürlich vor allem von den Versicherern und den Behörden getrieben wird, nur noch Produkte zu bezahlen, die mithelfen, Gesundheitskosten zu reduzieren. Diesen Effekt muss man aber, oft mit aufwendigen Datenstudien, beweisen können.

Die dritte Empfehlung liegt angesichts der globalen Wachstumstrends auf der Hand: Wer nicht ebenso fokussiert gewisse Wachstumsmärkte wie China oder Indien konsequent in Angriff nimmt, wird langfristig nicht überleben können. Die Medtech-Welt entwickelt sich zu einem globalen Markt und nur globale Player – das können auch mittelständische Firmen sein! – werden überleben.

Kontakt:

Heinrich Christen ist

Partner/Industry Leader Medical Devices EMEIA

Ernst & Young AG

CH-8010 Zürich

www.ey.com/medtech

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