ConceptConcept AG Die Top-Performer haben logistik-optimierte StrukturenTop-Performer haben logistik-optimierte Strukturen

In Sachen internationaler Wettbewerbsfähigkeit zählen Medizintechnikhersteller zu den Hoffnungsträgern der deutschen Wirtschaft. Vor allem Innovationsfähigkeit und technologische Kompetenz werden als Stärken benannt. Aber wie sieht es mit den operativen Leistungsdaten, mit der Performance der Prozesse aus? In Sachen internationaler Wettbewerbsfähigkeit zählen Medizintechnikhersteller zu den Hoffnungsträgern der deutschen Wirtschaft. Vor allem Innovationsfähigkeit und technologische Kompetenz werden als Stärken benannt. Aber wie sieht es mit den operativen Leistungsdaten, mit der Performance der Prozesse aus?

Lediglich rund 30 Prozent der Unternehmen weisen einen Spitzenwert bei der Liefertreue auf. Bezeichnend ist, dass diese Top-Performer allesamt sowohl in der Medizintechnik- als auch in der Automobilbranche tätig sind. Die dort geforderten Leistungsvoraussetzungen, vor allen Dingen logistik-optimierte Strukturen, lassen sich also offenbar auf die Medizintechnik übertragen – eigentlich eine gute Nachricht.

Die Gründe für die schlechtere Lieferfähigkeit der Low-Performer sind teilweise hausgemacht, teilweise jedoch auch durch die Branchencharakteristik begründbar (Bild 1). So sind die Lieferketten, beginnend beim Rohmaterial über die verschiedenen Lieferstufen bis zum OEM, vergleichsweise störanfällig und instabil. Die Kapazitäten der zumeist mittelständischen Unternehmen sind, nicht zuletzt durch die positive Entwicklung der Märkte, häufig stark ausgelastet – mit der Folge häufiger Engpässe. Schließlich tun sich viele Unternehmen schwer damit, die interne Planung und Steuerung auf ein solides Fundament zu stellen.

Die Medizintechnik lernt von der Automobilindustrie

Aber es gibt Optimierungspotenzial. So versprechen beispielsweise logistik-optimierte Strukturen nach dem Vorbild der Automobilbranche Abhilfe. Und die Unternehmen der Medizintechnik lernen schnell.

Der optimale Lieferstrom beginnt beim Lieferanten, der stabil und termingerecht Rohmaterial anliefert, das intern effizient eingeplant und produktiv durch die Wertschöpfung geführt wird. Dieser Lieferstrom ist die Summe an operativen Prozessen, die einen Mehrwert für die Kunden erbringen. So weit die Idealvorstellung. Um dieses Ideal zu erreichen, müssen in der Medizintechnik drei Maßnahmenbündel angegangen werden: Lieferkette stabilisieren, Produktivität erhöhen sowie Planung und Steuerung optimieren.

Die Stabilisierung der Lieferkette beginnt mit einer ABC-Analyse aller Rohmaterialien und Lieferanten. Hier werden die Lieferanten nach ihrer strategischen und operativen Wichtigkeit geclustert und die lieferantenspezifischen Potenziale ganzheitlich und transparent dargestellt. Sind die Potenziale ermittelt, beginnt die eigentliche Arbeit, namentlich zur Optimierung der Lieferantenanbindung und zur Erhöhung der Materialverfügbarkeit. Die letzte Ausbaustufe besteht in der Stabilisierung der gesamten Lieferkette und der Etablierung von Qualitätsregelkreisen zu deren Absicherung.

Aus Sicht der OEM kann in dieser Phase der Grundstein für eine transparente Analyse der kompletten Supply Chain gelegt werden. So können beispielsweise kritische Lieferanten erkannt und gezielt strategisch wichtige A-Lieferanten zu Systemlieferanten ausgebaut oder C-Lieferanten gebündelt werden.

Ist die Materialverfügbarkeit abgesichert, gilt es die internen Prozesse zu optimieren. Die Produktivität lässt sich steigern, indem zunächst die erfolgsrelevanten Kennzahlen festgelegt und ermittelt werden. Engpässe lassen sich so vergleichsweise einfach identifizieren. Aus der transparenten und kennzahlenorientierten Sicht lassen sich sowohl Potenziale als auch Maßnahmen ableiten. Sobald die operativen Prozesse mit Zahlen und Fakten belegt sind, kann im Rahmen eines Shop-Floor-Meetings ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeleitet werden. Dieser auf Kennzahlen basierende KVP steht für ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten und zeigt Verbesserungsfortschritte unmittelbar an.

Im nächsten Schritt wird in guter Lean-Tradition vor allem die Verschwendung reduziert. Mittels Wertstromanalyse und -design wird der Ist-Zustand analysiert und ein Soll-Zustand entwickelt. Im Fokus steht die Identifikation nicht wertschöpfender Tätigkeiten. Dabei wird jeder Prozessschritt gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern von der Versandrampe bis zum Bestelleingang zurückverfolgt. Mit dieser Ist-Aufnahme werden die Mitarbeiter am Status quo abgeholt und können gemeinsam einen Soll-Zustand entwickeln. Wenn die einschlägigen Maßnahmen greifen, erhöht sich der Durchsatz bei gleichzeitiger Flexibilisierung der Produktion.

Lieferperformance im Rahmen gesicherter Qualität steigern

Die Optimierung von Planung und Steuerung startet wiederum mit einer ABC-Analyse der Endprodukte und Kunden. Anschließend wird die Planung am Kundenbedarf ausgerichtet und der innerbetriebliche Materialfluss stabilisiert. Eine abschließende Losgrößenoptimierung trägt auch zur Flexibilisierung der Logistik bei.

Resultat der hier grob skizzierten Maßnahmen sind eine hohe Liefertreue und eine wesentlich verbesserte Erfüllung der Kundenwünsche. Also das, was gemeinhin logistik-optimiert genannt wird. Sobald die Lieferperformance stabilisiert und optimiert ist, kann die Logistik ihr ganzes Potenzial entwickeln und einen erheblichen Beitrag zur Reduzierung der Unternehmenskosten leisten. Durch eine Bestandsoptimierung kann das Working Capital reduziert werden. Das schafft die Grundlage für Investitionen.

Eine Erhöhung der Lieferperformance in der Medizintechnik kann nur im Rahmen gesicherter Qualität erfolgen. Deshalb müssen Optimierungsthemen zwingend die Einführung von Qualitätsregelkreisen beziehungsweise die signifikante Reduktion der Fehlerrate beinhalten.

Letztlich halten High-Performer in der Medizintechnik sowohl ihre Qua-lität als auch die Lieferperformance auf hohem Niveau. Davon profitieren die OEMs ebenso wie die Endverbraucher. Basis dafür sind logistik-optimierte Strukturen. Jedoch ist klar, dass Methoden und Analysen noch keine Potenziale entfalten. Erst die Umsetzung führt zu nachhaltigen Verbesserungen.

Autor: Konstantinos Panagiotidis ist Senior Berater bei der Concept AG.

Lediglich rund 30 Prozent der Unternehmen weisen einen Spitzenwert bei der Liefertreue auf. Bezeichnend ist, dass diese Top-Performer allesamt sowohl in der Medizintechnik- als auch in der Automobilbranche tätig sind. Die dort geforderten Leistungsvoraussetzungen, vor allen Dingen logistik-optimierte Strukturen, lassen sich also offenbar auf die Medizintechnik übertragen – eigentlich eine gute Nachricht.

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Die Gründe für die schlechtere Lieferfähigkeit der Low-Performer sind teilweise hausgemacht, teilweise jedoch auch durch die Branchencharakteristik begründbar. So sind die Lieferketten, beginnend beim Rohmaterial über die verschiedenen Lieferstufen bis zum OEM, vergleichsweise störanfällig und instabil. Die Kapazitäten der zumeist mittelständischen Unternehmen sind, nicht zuletzt durch die positive Entwicklung der Märkte, häufig stark ausgelastet – mit der Folge häufiger Engpässe. Schließlich tun sich viele Unternehmen schwer damit, die interne Planung und Steuerung auf ein solides Fundament zu stellen.

Die Medizintechnik lernt von der Automobilindustrie

Aber es gibt Optimierungspotenzial. So versprechen beispielsweise logistik-optimierte Strukturen nach dem Vorbild der Automobilbranche Abhilfe. Und die Unternehmen der Medizintechnik lernen schnell.

Der optimale Lieferstrom beginnt beim Lieferanten, der stabil und termingerecht Rohmaterial anliefert, das intern effizient eingeplant und produktiv durch die Wertschöpfung geführt wird. Dieser Lieferstrom ist die Summe an operativen Prozessen, die einen Mehrwert für die Kunden erbringen. So weit die Idealvorstellung. Um dieses Ideal zu erreichen, müssen in der Medizintechnik drei Maßnahmenbündel angegangen werden: Lieferkette stabilisieren, Produktivität erhöhen sowie Planung und Steuerung optimieren.

Die Stabilisierung der Lieferkette beginnt mit einer ABC-Analyse aller Rohmaterialien und Lieferanten. Hier werden die Lieferanten nach ihrer strategischen und operativen Wichtigkeit geclustert und die lieferantenspezifischen Potenziale ganzheitlich und transparent dargestellt. Sind die Potenziale ermittelt, beginnt die eigentliche Arbeit, namentlich zur Optimierung der Lieferantenanbindung und zur Erhöhung der Materialverfügbarkeit. Die letzte Ausbaustufe besteht in der Stabilisierung der gesamten Lieferkette und der Etablierung von Qualitätsregelkreisen zu deren Absicherung.

Aus Sicht der OEM kann in dieser Phase der Grundstein für eine transparente Analyse der kompletten Supply Chain gelegt werden. So können beispielsweise kritische Lieferanten erkannt und gezielt strategisch wichtige A-Lieferanten zu Systemlieferanten ausgebaut oder C-Lieferanten gebündelt werden.

Ist die Materialverfügbarkeit abgesichert, gilt es die internen Prozesse zu optimieren. Die Produktivität lässt sich steigern, indem zunächst die erfolgsrelevanten Kennzahlen festgelegt und ermittelt werden. Engpässe lassen sich so vergleichsweise einfach identifizieren. Aus der transparenten und kennzahlenorientierten Sicht lassen sich sowohl Potenziale als auch Maßnahmen ableiten. Sobald die operativen Prozesse mit Zahlen und Fakten belegt sind, kann im Rahmen eines Shop-Floor-Meetings ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) eingeleitet werden. Dieser auf Kennzahlen basierende KVP steht für ein gemeinsames Verständnis aller Beteiligten und zeigt Verbesserungsfortschritte unmittelbar an.

Im nächsten Schritt wird in guter Lean-Tradition vor allem die Verschwendung reduziert. Mittels Wertstromanalyse und -design wird der Ist-Zustand analysiert und ein Soll-Zustand entwickelt. Im Fokus steht die Identifikation nicht wertschöpfender Tätigkeiten. Dabei wird jeder Prozessschritt gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern von der Versandrampe bis zum Bestelleingang zurückverfolgt. Mit dieser Ist-Aufnahme werden die Mitarbeiter am Status quo abgeholt und können gemeinsam einen Soll-Zustand entwickeln. Wenn die einschlägigen Maßnahmen greifen, erhöht sich der Durchsatz bei gleichzeitiger Flexibilisierung der Produktion.

Lieferperformance im Rahmen gesicherter Qualität steigern

Die Optimierung von Planung und Steuerung startet wiederum mit einer ABC-Analyse der Endprodukte und Kunden. Anschließend wird die Planung am Kundenbedarf ausgerichtet und der innerbetriebliche Materialfluss stabilisiert. Eine abschließende Losgrößenoptimierung trägt auch zur Flexibilisierung der Logistik bei.

Resultat der hier grob skizzierten Maßnahmen sind eine hohe Liefertreue und eine wesentlich verbesserte Erfüllung der Kundenwünsche. Also das, was gemeinhin logistik-optimiert genannt wird. Sobald die Lieferperformance stabilisiert und optimiert ist, kann die Logistik ihr ganzes Potenzial entwickeln und einen erheblichen Beitrag zur Reduzierung der Unternehmenskosten leisten. Durch eine Bestandsoptimierung kann das Working Capital reduziert werden. Das schafft die Grundlage für Investitionen.

Eine Erhöhung der Lieferperformance in der Medizintechnik kann nur im Rahmen gesicherter Qualität erfolgen. Deshalb müssen Optimierungsthemen zwingend die Einführung von Qualitätsregelkreisen beziehungsweise die signifikante Reduktion der Fehlerrate beinhalten.

Letztlich halten High-Performer in der Medizintechnik sowohl ihre Qua-lität als auch die Lieferperformance auf hohem Niveau. Davon profitieren die OEMs ebenso wie die Endverbraucher. Basis dafür sind logistik-optimierte Strukturen. Jedoch ist klar, dass Methoden und Analysen noch keine Potenziale entfalten. Erst die Umsetzung führt zu nachhaltigen Verbesserungen.

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