Go-to-Market Mit diesen 12 Schritten gelingt der Markteintritt

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Neben einer guten Idee ist ein gut geplanter Markteintritt die Grundlage für ein erfolgreiches Produkt. Viele Unternehmen handeln jedoch überstürzt. Dieser Beitrag zeigt die zentralen Planungsinhalte am Beispiel medizintechnischer Verbrauchsmaterialien.

Der Gesundheitsmarkt verändert sich und mit ihm seine Anforderungen. Für Medizintechnikunternehmen entstehen neue Möglichkeiten und Herausforderungen, mit Produkten in den Markt einzutreten. Täglich entstehen neue Produktideen, doch nur die wenigsten schaffen den Markteintritt. Viele Innovationen scheitern bereits im Vorfeld an unkonkreter Planung, falschen Vorstellungen oder der klaren Definition einer Zielgruppe. Damit ein Produkt nicht durch eine schlechte Markteintrittsstrategie scheitert, empfiehlt sich ein strukturiertes Vorgehen.

Strategische Grundlagen definieren

Schritt 1: Vision – Zunächst sind Vision und Mission festzulegen: Ist das Unternehmen eher ein innovativer Pionier, der auf die Marktführung in einer speziellen Nische abzielt, oder der Folger, der mit verbesserten Nachahmerprodukten den bereiteten Markt aufrollt?

Schritt 2: Prioritäten – Entsprechend der strategischen Prioritäten werden dann das Budget festgesetzt, die finanziellen und personellen Mittel geklärt sowie die zeitlichen Rahmenbedingungen für den Markteinstieg festgelegt. Für eine neue digitale Therapie-App bietet es sich an, sich als Pionier schnell zu etablieren, auch auf Kosten von anfänglichem Profit – bevor Konkurrenten einsteigen.

Schritt 3: Positionierung – Anschließend gilt es, die Positionierung des Produkts und die spezifischen Zielsegmente (z. B. Krankenhäuser versus Arztpraxen) zu definieren. Dabei sollten neben dem Potenzial (z. B. Betrachtung der aktuellen Marktgröße und Wachstum) weitere Bewertungskriterien wie Wettbewerbsdruck oder Kosten für den Eintritt in das Segment berücksichtigt werden.

Schritt 4: Pricing – Bei der Markteinführung sind außerdem verschiedene Pricing- und Umsatzmodelle möglich. Ein zentraler Faktor für Produkte, die direkt an Patienten vertrieben werden, ist die Listung im medizinischen Hilfsmittelverzeichnis. Ist diese gegeben, können Erstattungsverträge mit den Krankenkassen ausgehandelt werden. Out-of-Pocket-Payment kann außerdem eine Alternative sein, um in Premiummärkten Fuß zu fassen. Diese Form ist derzeit bei Hautscreening-Apps zu beobachten.

Den Weg in den Markt vorzeichnen

Schritt 5: Zielkunden – Innerhalb der definierten Zielsegmente werden die Zielkunden identifiziert und mittels Ratingkriterien priorisiert. Ein Beispiel: Verbrauchsmaterialien, die vom Krankenhauspersonal genutzt und über die zentrale Beschaffung geordert werden, fallen in das Gesamtbudget der Institution. Es gilt dann, das Potenzial (z. B. bisheriger Umsatz, Wachstum) und den Zugang (z. B. Loyalität) für die Priorisierung der Einrichtung zu bewerten.

Bei Hilfsmitteln, die für die Therapie verschrieben und über die Krankenkassen erstattet werden, müssen die verschreibenden Ärztegruppen selbst priorisiert werden. Sind die Zielpatienten für ein Produkt klar umrissen, bietet es sich an, die Patient Journey abzuleiten, um zu verstehen, wie oft Patienten welche Ärzte konsultieren und wer verschreibt.

Schritt 6: Vertriebsmodell – Von direktem Eigenvertrieb über Zwischenhändler und Mischvarianten – auch beim Vertriebsmodell gibt es verschiedene Möglichkeiten. Der direkte Verkauf ist die bessere Alternative, wenn ein eigener Vertrieb vorhanden ist und bereits Kontakte zu den Zielkunden bestehen. Der Aufbau eines neuen Vertriebs sollte in Erwägung gezogen werden, wenn sich der Zugang zu Kunden auf einen relevanten Teil des Marktes konzentriert (z. B. Einkaufsgemeinschaften für Apotheken und Sanitätshäuser). Der Vertrieb über Zwischenhändler ermöglicht den Eintritt in einen Markt ohne eigene Vertriebsressourcen. Eintritte in Auslandsmärkte lassen sich so ohne höhere Investitionskosten und mit geringerem Risiko bearbeiten.

Bei der Bewertung von Distributionskanälen und -partnern ist neben den Kosten auch deren Zugang zu den Zielkunden ausschlaggebend: Wird das eigene Produkt als „Zweitlösung“ von einem großen Partner vorgestellt, kann es sinnvoller sein, mit kleineren Partnern als deren „Erstlösung“ in den Markt zu gehen.

Schritt 7: Kommunikationsmix – In Märkten für medizinische Hilfsmittel sind neben der direkten Bearbeitung der Zielkunden, z. B. der verschreibenden Ärzte, auch deren „Influencer“ zu berücksichtigen. Je nach Produkt können dies meinungsbildende Forscher, Krankenkassen, Pflegepersonal, Sanitätshäuser oder andere sein.

Sind die Zielkunden identifiziert, sind deren Präferenzen und die dazu passenden Informationen sowie Kanäle auszuwählen. Zentral ist die Feinabstimmung der Kanalnutzung im Multi-Channel-Mix pro Zielgruppe: Wann werden welche Kommunikationsmaßnahmen über welchen Kanal umgesetzt und wie hängen diese zusammen? Wird dem Arzt bspw. ein neues Produkt persönlich vor Ort vorgestellt oder kann ein Online-Training schon zielführend sein?

Während für die Einstiegskampagnen die Planung für die ersten sechs Monate vor und nach dem Launch zentral ist, sind danach die Kommunikationsmaßnahmen im Sinne des Closed-Loop-Marketings laufend an die sich verändernden Erfordernisse im Markt anzupassen.

Schritt 8: Roadmap – In der Eintritts-Roadmap werden neben der zeitlichen Sequenz der bereits festgelegten Maßnahmen auch die notwendigen Market-Access-Maßnahmen definiert, wie die Listung im medizinischen Hilfsmittelkatalog, Verhandlung von Erstattungsverträgen mit Krankenkassen und weitere. Ziel der Roadmap ist es abzubilden, wann welche Schritte erfolgen, um im Markt zu expandieren.

Die notwendigen Strukturen schaffen

Schritt 9: Organisation – Aus der definierten Route-to-Market lassen sich dann die Anforderungen an das Operating Model ableiten: Im Bereich der Organisation sind die Fragen zu klären, wie das Multi-Channel-Management gesteuert und welche Vertriebsgröße benötigt wird, um die Zielkunden zu bearbeiten.

Schritt 10: Infrastruktur – Als nächstes gilt es, die notwendige Infrastruktur sicherzustellen, um die Kommunikation und die Kanalsteuerung zu ermöglichen.

Schritt 11: Prozesse – Auch sind mittels vorgeschriebener Prozesse Rollen für die Abbildung diverser Arbeitspakete vor und nach dem Launch sowie das Zusammenspiel der verschiedenen Unternehmensfunktionen (z. B. Marketing, Vertrieb, Market Access) festzulegen.

Schritt 12: Fähigkeiten – Aus den Rollen für die Umsetzung lassen sich die für das Unternehmen und die externen Experten notwendigen Fähigkeiten ableiten. Eventuell müssen Stellen besetzt oder Mitarbeiter geschult werden.

Fazit

Alles in allem ist die Planung des Markteinstiegs eine komplexe Aufgabe, die nicht unterschätzt und ernst genommen werden sollte. Generell lässt sich festhalten, dass eine Konzentration der Ressourcen auf den Punkt im Markt mit den geringsten Eintrittsbarrieren im ersten Schritt immer sinnvoll ist. Von dort aus kann dann schrittweise in die nächsten Segmente ausgeweitet werden.

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