Zuora Auf dem Weg zur Subscription Economy

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Durch die digitale Transformation werden die Geschäftsbeziehungen zwischen Kunden und Unternehmen neu definiert. Begibt man sich auf den Weg hin zur Subscription Economy, hat das ganz konkrete Folgen für interne Unternehmensprozesse wie Produktentwicklung, Kundenberatung sowie auch auf die Personal- und Preispolitik. Die ‚Subscribed‘-Konferenz in München bot hierzu spannende Einblicke aus verschiedenen Branchen – auch der Medizintechnik.

Heute sind neue Geschäftsmodelle möglich, weil wesentliche technologische Treiber, wie zunehmend höhere Bandbreiten, Cloud-Anbindungen und neue Lösungen für das Internet der Dinge, sie unterstützen. Auf diese Technologien baut auch die Subscription Economy, bei der die Monetarisierung über flexible Abo-Modelle und Pay-per-Use erfolgt. Hierfür werden Anbieter und Nutzer auf digitalen Plattformen zu Ökosystemen vernetzt, die dank modularem Aufbau flexibel weiterentwickelt werden können. Die vielversprechenden Potentiale wiederkehrender Umsätze machen Abo-Modelle so attraktiv. Jedoch sind subscription-basierte Unternehmenskonzepte, wie sie von Adobe oder Netflix bekannt sind, nicht eins-zu-eins auf Anbieter von medizinischen oder industriellen Investitionsgütern übertragbar. Was muss ein Unternehmen also leisten, wenn es sein Geschäftsmodell vom reinen Produktverkauf hin zu agilen Subscription-Modellen mit jederzeit flexibel auslegbaren Diensten umstellt? Wie gelingt die Skalierung des Geschäfts in der Subscription Economy? Zu solchen Fragen haben Vorreiter wie Befund 24, Siemens Healthineers und Schneider Electric und auch Branchenkenner, wie Accenture, bereits Erfahrungswerte und teilten diese während einer Podiumsdiskussion auf der letzen ‚Subscribed‘-Konferenz, die alljährlich zum Jahreswechsel in München stattfindet.

Die Mitarbeiter mitnehmen, neue Aufgabengebiete kommunizieren

Will ein Unternehmen neue Technologien zur Unterstützung von Subscription-Angeboten einführen, konzentriert es sich zunächst oft nur auf Funktionen, Anwenderfreundlichkeit, Kompatibilität oder Sicherheit. Die größere Herausforderung ist jedoch laut Leah Blessin, Managing Director beim Beratungsunternehmen Accenture, Mehrwert mit der jeweiligen Technologie zu generieren und ein entsprechendes Change Management innerhalb des Unternehmens zu gestalten. Im Top Management seien die Entscheider oft enthusiastisch und wollten ihre Vision zügig umsetzen, aber es sei nicht leicht, die gesamte Entscheidungshierarchie von den Vorteilen zu überzeugen. „In der mittleren Managementebene kommt es bei den leitenden Kräften schnell zu Verunsicherungen. Wie wird sich die Veränderung in der Zukunft auf ihre Position und ihre Rolle auswirken? Wie passen sie in das Ganze hinein? Also entsteht Widerstand, dem es zu begegnen gilt“, erläutert sie.

Jeder einzelne Mitarbeiter, der helfen soll, die neue Unternehmensvision zu verwirklichen, muss erstens wissen, warum diese neuen Leitbilder für die Zukunft des Unternehmens attraktiv sind und zweitens wie sie sein persönliches Aufgabengebiet beeinflussen. Auch können altbewährte Gewohnheiten oder Erwartungen im neuen Geschäftsfeld eher hinderlich sein. Unternehmen sollten deshalb gerade langjährige Mitarbeiter dabei unterstützen, die neuen Strategien annehmen zu können. Florian Rachny, Chief Financial Officer bei Befund 24, unterstreicht, dass der digitale Markt sich zudem überaus schnell entwickele, was auch eine fortwährende Anpassung der Leitideen erfordere. Wenn man Visionen jedoch zu oft verändert, stifte man Verwirrung unter den Mitarbeitern. Eine gewisse Konstanz ist folglich auch in Veränderungsprozessen erforderlich. Es sei in jedem Fall zudem ratsam, beim Personal eine grundsätzliche Toleranz für genau solche Brüche zu verankern, denn werde ein neues Geschäftsmodell erprobt, entstünden Brüche automatisch. Sie seien die logische Folge der Trial-and-Error-Situation.

Der Kunde bestimmt das Serviceangebot

Die Subscription Economy verlangt also zahlreiche Perspektivwechsel von allen Mitarbeitern im Unternehmen. Und auch die Kundenbeziehung ist einem Wandel unterzogen. Nach Meinung von Marc Lafond, Vice President IoT bei Schneider Electric, rücke die digitale Wirtschaft den Kunden dabei in eine bislang nicht gekannte, zentrale Machtposition. Vom Anbieter sei deshalb eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit im Umgang mit den Bedürfnissen der Kunden gefragt. Der User gebe dem Hersteller keine drei bis vier Jahre mehr Zeit, um ein neues Produktmodell und den begleitenden Service zu entwickeln. Nein, die gewünschte Anpassung müsse sofort geschehen; die Neuerung solle so schnell wie irgend möglich verfügbar sein.

Thomas Hummel, Head of Strategy & Innovation bei Siemens Healthineers, bestätigt diese entscheidende Rolle des Kunden für sein digitales Serviceangebot in der Medizintechnik. Seine Strategie sei es deshalb, sich bereits frühzeitig im Entwicklungsprozess mit dem Krankenhauspersonal auszutauschen, um das Serviceangebot an die Bedürfnisse anzupassen und neue Mehrwerte zu generieren. Entscheidend sei dabei auch immer die Frage, wer letztlich der Kunde ist, denn im Gesundheitswesen sei das Geschäftsumfeld äußerst vielschichtig: „Folgende Fragen stellen sich: Wer zahlt? Aus welcher Motivation heraus zahlt er? Und was genau zahlt er? Je nach Aufgabengebiet des Ansprechpartners im Krankenhaus rücken andere Ziele in den Vordergrund. Wir sprechen zum Beispiel mit den Radiologen und auch mit der Einkaufsleitung für die Maschinen und da werden je nach Ansprechpartner wirklich sehr unterschiedliche Anforderungen gestellt. Das macht die gesamte Aufgabe außergewöhnlich komplex“, erklärt Hummel.

Den Kunden beim Betreten von Neuland im Blick zu behalten, lohnt sich auch deshalb, weil er nicht unbedingt bereit sein muss, die digitale Transformation in alle seine Lebensbereiche hinein zu holen. Florian Rachny verweist auf die allgemeine Beliebtheit der Cloud und ihre Problematik im Gesundheitswesen: „Ein solcher Service ist nicht einfach zu etablieren, weil viele Menschen tiefgreifende Bedenken haben, ihre Patientendaten in der Cloud speichern zu lassen. Die Technologie ist zwar verfügbar, wir können sie anwenden, aber die Kunden wollen sie möglicherweise noch gar nicht.“ Entsprechend sensibel müssen die Angebote von Befund 24 folglich positioniert werden.

Erst der Service, dann das Produkt

Das Beispiel Schneider Electric zeigt gut, wie sich mit einem Subscription-Geschäftsmodell die bisherige Verkaufslogik rund um das Produkt und einen nachgelagerten Service wandelt. Lag das Kerngeschäft von Schneider Electric im Jahr 2000 in Produkten der Installations- und Gebäudesystemtechnik, bietet das Unternehmen heute flexible Nutzungsmodelle für ein effizienteres Energiemanagement an und entwickelt IoT-fähige Lösungen dafür, die sich nahtlos vernetzen lassen. Marc Lafond von Schneider Electric erklärt: „Wenn man sich hin zu Subscriptions entwickelt, wäre es ein Fehler, dem Kunden nur das Produkt anzubieten und nicht die Dienstleistungen, die damit verbunden sind. In der Subscription-Logik ist der Service integraler Bestandteil des Produkts. Das erfordert ein völliges Umdenken auf Seiten der Vertriebsmitarbeiter. Sie verkaufen nicht die einzelnen Trennschalter oder Schaltgeräte – so ein Verkauf ist vergleichsweise einfach – sondern sie verkaufen unsere gesamte Eco-Struxure (Cloud, Edge, Geräte) und wiederkehrende digitale Services auf Grundlage der von den Kunden erwarteten Ergebnissen. Diese Veränderung ist wirklich wichtig und fundamental.“

Schneider Electric ist in 160 Ländern weltweit tätig, und so weist Lafond darauf hin, dass der Markt nicht in allen Ländern gleich reif sei für digitales Business und abonnementbasierte Geschäftsmodelle. Das wirke sich auf die Aufgaben des Sales-Teams aus, denn sie müssten einerseits ihre Kommunikation auf die Erwartungen vor Ort anpassen und andererseits darauf hinarbeiten, die digitale Reife des Landes zu verbessern. „Hierfür empfiehlt es sich, eine Art professionelle Service-Abteilung einzurichten. Anbieter müssen in den einzelnen Ländern also entsprechende Weiterbildung und Support anbieten. Wir begleiten unseren Verkauf zum Beispiel bei der Angebotserstellung und helfen bei der Ausformulierung bestimmter Dienstleistungen“, erklärt er. Dieser standortspezifische Service würde stark nachgefragt, sodass sein Unternehmen diesen Servicebereich nun sogar um 20 Prozent ausbauen wolle.

Durch die Digitalisierung steige außerdem die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Zusammensetzung der Vertriebskanäle bedeutend verändert. Neue, bisher nicht bediente, teils ganz anders aufgestellte Vertriebspartner sowie auch neue eigene Kanäle kämen hinzu und könnten zahlenmäßig so stark wachsen, dass die Aufstockung des Kundensupports notwendig werde. Je nach Kunden seien hierfür dann auch erneut entsprechende Schulungen erforderlich.

Upselling: den Mehrwert finden

Upselling ist ein wichtiges Instrument der Subscription Economy. Es hat das Ziel, den Kunden vom kostenlosen Testpaket bis zum kostenpflichtigen Premium-Dienst zu führen. Um Wachstum auf Basis eines Subscription-Modells zu erreichen, muss für den Kunden also der Mehrwert einzelner kostenpflichtiger Angebote klar erkennbar sein. Eine entsprechende Preisstrategie soll zudem neue Kunden anwerben und die Kundenbindung stärken. In diesem Bereich hält das Geschäft mit agilen Abonnement-Diensten und Zusatzservices jedoch eigene Hürden bereit. Solange Dienstleistungen traditionell noch dem Produkt nachgelagert waren, verursachten sie dem Kunden keine oder nur geringe Kosten. Bei subscription-basierten Geschäftsmodellen steht nun aber der Service im Mittelpunkt und kann langfristig nicht ohne Gegenleistung angeboten werden. Bisherige Erwartungshaltungen des Kunden müssen also in realistische, neue Bahnen gelenkt werden. Thomas Hummel von Siemens Healthineers betont: „Entscheidend ist, was man in das Subscription-Paket aufnimmt, damit es so attraktiv wird, dass die Kunden für einen Premium-Dienst auch bezahlen wollen. Man muss sich entscheiden: Welche Dienstleistungen bietet man umsonst an, für wie lange und welche Preisstrategie passt? Als Anbieter lernt man mit der Zeit, was Mehrwert hat und womit man den Kunden dazu bewegen kann, sich für das nächste Level zu entscheiden.“ Pay-per-Use Abonnements sind dafür besonders hilfreich, weil sie nutzungsbasierte Informationen liefern und Rückschlüsse auf die Attraktivität des Dienstes für bestimmte Kundengruppen zulassen. Damit lassen sich dann Preisstrukturen leichter bestimmen.

Preisoptimierung: auf welchem Stand ist der Kunde?

Führt ein Unternehmer kostenpflichtige Service-Pakete rund um seine Investitionsgüter ein, beeinflusst die Kaufbereitschaft unter anderem, über welche Vertriebskanäle und wie eng der Kunde bereits mit der Firma verbunden ist. Marc Lafond von Schneider Electric unterscheidet drei Modelle, die beim Bepreisen der Abonnement-Dienste das Bewusstsein für die zu erwartende Kundenreaktion schärfen. Als unkompliziert stuft er das „Asset First“ Modell ein: Hier handelt es sich um einfachste Dienstleistungen mit ebenso einfachen Abonnement-Konditionen für intelligente Devices. Der Kunde nutzt beispielsweise ein Jahr lang ein kostenfreies Test-Angebot, hat in diesem Zeitraum genügend Zeit sich von dessen Mehrwert zu überzeugen und entscheidet sich auf dieser Basis letztendlich für das kostenpflichtige Premium-Angebot. Allerdings erschwere dieses erste Jahr ohne Bezahlung die Einführung des kostenpflichtigen Premium-Pakets. In Lafonds zweiter Kategorie „Services First“ sind die Premium-Services von Anfang an automatisch enthalten: „Es ist ein umfassendes Angebot, das wir spezifisch für unsere Kunden zusammenstellen“, erklärt er. Es ist also maßgeschneidert – genauso wie alle seine optionalen Erweiterungen. Seiner Meinung nach ist die Preisfindung in diesem „Services First“ Modell schwieriger, denn Kunden für die Kunden ergeben sich gänzlich unterschiedliche Wertvorteile. Das dritte Modell nennt er „Subscribed First“. Es geht von bestehenden Kunden aus, die für gewöhnlich en gros einkaufen und nun zum Beispiel für Hundert ihrer Maschinen ein agiles Abonnement erwägen. Lafond kennt diese Gruppe recht gut: „Solche Kunden sind Rabattverhandlungen gewohnt und mit den Prozessen vertraut, die damit einhergehen. Diese eingetretenen Pfade wollen sie nicht verlassen. Sie fragen nach speziellen Rabatten, Rechnungs- sowie Zahlungskonditionen und so weiter.“ Er rät bei dieser Gruppe deshalb zur Vorsicht. Wenn man ihren Standard angreife, um sie digital oder auf Abonnement-Basis einkaufen zu lassen, könne das Probleme bereiten.

Die Anpassung an die jeweiligen Kundenansprüche verlangt einem Unternehmen folglich eine extrem hohe Flexibilität bei den Monetarisierungsoptionen ab. Diese ist jedoch ohne agile Subscription-Management-Systeme, wie das von Zuora, kaum zu leisten. Die Flexibilität muss von der kleinteiligen Implementierung verschiedener Preis- und Packagingmodelle über Abrechnungsprozesse mit individuellen Konditionen bis hin zum Bedarf, Einblicke in das Abonnentenverhalten zu erlangen, reichen. Aus den genannten Subscription-Beispielen ist zudem erkennbar, dass die vielen Veränderungsprozesse für Unternehmer nicht nur eine finanzielle Investition bedeuten, sondern ihnen auch starkes persönliches Engagement abverlangen. Führungskräften ist daher geholfen, wenn sie sich mit kleineren technischen Fragen nicht zusätzlich belasten müssen und bei Bedarf auf professionelle Unterstützung zurückgreifen können.

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* Der Autor: Michael Mansard ist Principal Business Transformation & Innovation bei Zuora.

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