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Vertriebsoptimierung Wettbewerbsvorteil statt Hemmnis

Autor / Redakteur: Carsten Speckamp / Peter Reinhardt

Noch sträuben sich viele Medizintechnikhersteller, ihre Distributoren stringent und vertragskonform zu steuern. Stattdessen akzeptieren sie unnötige Kosten und Aufwände, um die Beziehungen nicht zu belasten. Lesen Sie hier, wie Sie die Potenziale ihrer Distributoren optimal nutzen

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Einstufung: Distributoren können ergänzend zur Basis-Dienstleistung auch Lagerung und Kundenservice übernehmen
Einstufung: Distributoren können ergänzend zur Basis-Dienstleistung auch Lagerung und Kundenservice übernehmen
(Bild: OPC)

Die konsequente Steuerung und Nachverfolgung von Distributions-Vertriebskanälen kann in erheblichem Maße zur Wachstums- und Ergebnissteigerung beitragen. Das ist vor allem bei guter Geschäftsentwicklung häufig der Fall.

Vorteile auf internationalen Märkten

Gerade der klassische Mittelstand in der Medizintechnikindustrie greift häufig auf Distributionsnetzwerke zurück, um kostensparend den internationalen Markt bedienen zu können. Dafür gibt es gute Gründe: Zugang zum örtlichen Markt bei der Neukundenakquise, Verständnis der lokalen und nationalen Anforderungen und Probleme der potenziellen Kunden sowie intensive Endkundenbeziehungen durch weitreichendes Produktportfolio.

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Ein Beispiel: Ein Vertreter will seinen Kunden nicht nur die OP-Ausstattung in Form von OP-Leuchten, Deckenversorgungssystemen und OP-Tischen anbieten, sondern zusätzlich auf Raumbeleuchtung und Telemedezintechnik zurückgreifen. So kann er frühzeitig Potenziale beim Endkunden erkennen, diese Information an den Hersteller kommunizieren und ihm einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der auf direktem Wege nicht zugänglich wäre.

Schwachstellen erkennen und abstellen

Doch es gibt auch Nachteile: Durch einen hohen Anteil an Umsatz über indirekte Vertriebskanäle werden Medizintechnikbetriebe mitunter fremdbestimmt und arbeiten in einer unbewussten Abhängigkeit von ihren Vertretungen. Probleme für Hersteller entstehen meist jedoch erst ab einer gewissen Größe am Markt. Unternehmen laufen insbesondere bei steigenden Umsätzen Gefahr, immer mehr operativen Aufwand zu übernehmen, ohne die geltenden Rabatte oder Provisionen der Vertretungen anzugleichen.

Dabei treten häufig folgende Schwachstellen in der Zusammenarbeit von Herstellern und Distributoren auf: Vernachlässigung der Vorgaben, Vereinbarungen und Ziele, intransparente Struktur der Endkundenpreise, Rabatt- und Provisionswildwuchs. Dies führt zum Beispiel dazu, dass Kosten für die Lagerbestände des Distributors durch den Hersteller übernommen werden und Vorlaufzeiten seitens des Distributors nicht mehr eingehalten werden. Der logistische Vorteil für den Hersteller entfällt dadurch. Weitere Nachteile resultieren aus mangelnder Transparenz und treten bei zukünftiger Preisgestaltung sowie Übertragung von Kundenkontakten in die Verantwortung des Herstellers auf.

Problem: Umsatzorientierte Zusammenarbeit

Unklare Vereinbarungen zwischen Leistungen und Vergütungen der Vertretungen führen jedoch unweigerlich zu Problemen. Deshalb müssen konkrete Ziele zwischen Herstellern und Vertretungen vereinbart werden, auf die sich eine Vergütungsstruktur aufbaut. Dazu gehören zum Beispiel Wachstumsvorgaben, gekoppelt an kaufmännische Leistungen, transparentes Berichtswesen und eindeutige Mengenabnahmen sowie Bestellintervalle und Vorlaufzeiten bei Bestellungen.

Zusätzliche Kosten, die oft bis zu sechs Prozent des Vertretungsumsatzes betragen, entstehen Herstellern durch unentgeltliche Leistungen wie z.B. Musterversand, technische Weiterbildungsmaßnahmen, Werbematerial oder auch vertriebstechnische Unterstützung vor Ort.

Transparente Vergütung motiviert Distributoren

Um Distributoren zu motivieren, das Geschäft weiterzuentwickeln, sollte bei der Vergütung unterschieden werden zwischen Vertretungen mit Lagerhaltung und technischem Kundendienst sowie Distributoren, die lediglich als kaufmännischer Vertrieb für den Hersteller tätig sind (Bild 1).

Durch alternative Anreize ist es oft möglich, das Großkundengeschäft wieder beim Hersteller anzusiedeln und dafür Kleinkunden an den Distributor zu übergeben. Dies bedarf Fingerspitzengefühls bei den Verhandlungen mit den Distributoren, führt jedoch zu einer drastischen Reduzierung der Komplexität auf Herstellerseite.

So ermöglicht beispielsweise die Neubewertung von Servicekomponenten eine partielle Verbesserung der Vergütungsstruktur für die erfolgreicheren Serviceanbieter. In diesem Prozess kann dann auch entschieden werden, welche Distributoren sich als Leistungsträger profiliert haben und welche die Erwartungen des Herstellers allgemein nicht erfüllen. So kann das Vertriebsnetz nach Bedarf konsolidiert werden.

Kontakt:

Dipl. Wirtsch.-Ing. (FH) Carsten Speckamp

Berater mit Spezialgebiet Produktivitätsoptimierung

OPC Organisations & Projekt Consulting GmbH

D-40547 Düsseldorf

www.opc-gruppe.de

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