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Intellior Kundenbeziehungsmanagement verbessern

Autor / Redakteur: Klaus Neugebauer / Reinhold Schäfer

Es gibt weltweit technische Trends, die das Zeug haben, unsere Welt zu verändern, wenn nicht sogar zu verbessern. Zwei Beispiele sind das Kundenbeziehungsmanagement und die Transformation durch Digitalisierung. Aber in manchen Fällen werden Chancen übersehen, ignoriert oder unterliegen schlicht dem Gesetz von der Trägheit der Masse.

OPtimale Unternehmensgestaltung.
OPtimale Unternehmensgestaltung.
(Bild: Intellior)

Der Blick in eine Glaskugel gibt uns Aufschluss über ihre Eigenschaften, ihre runde Gestalt, die Beschaffenheit des Glases, ihre Durchsichtigkeit oder zumindest durchscheinende Konsistenz. Eins wird sie uns schwerlich bieten: den Blick in die Zukunft. Schwierig an dieser trivialen Erkenntnis ist, dass wir selber es sind, die die eigenen Grenzen gestalten und bestimmen. Der Fachmann hat ein fundiertes Vorwissen, aber was die Zukunft bringt, bleibt weitgehend offen. So hat unser Verständnis von Kundenorientierung viel mit Marketing zu tun. Mit dieser wenig tröstlichen Einsicht kann man allerdings kein Unternehmen erfolgreich führen.

Dabei war es einmal anders gedacht. In den neunziger Jahren hatte man die Idee eines erweiterten Kundenbegriffs, wonach jeder Schritt zur Erfüllung eines Auftrags als Teilprozess einem Kunden zuzuordnen wäre. Differenzierter als beim heutigen Customer-Relationship-Management gab es nicht nur den Endkunden für einen Geschäftsabschluss. Vielmehr wollte man auch die internen Teilergebnisse auf dem Weg dorthin mit Kundenbetreuung verknüpfen. Die Organisation solcher Abschnitte war technisch möglich, sogar eine tragende Hauptidee im Kundenmanagement. Trotzdem unterblieb eine erfolgreiche, flächendeckende Umsetzung.

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Heute, mit weiterentwickelter Technik, stehen wir vor demselben Problem: Um die vergrößerte Komplexität der Geschäftsvorgänge in den Griff zu bekommen, ist eine Balance zwischen der Standardisierung der Prozessketten und der Einrichtung gewisser Bewegungsfreiräume erforderlich. Die Strukturierung der Abläufe ist mit Flexibilität zu verbinden, um auf die sich wandelnden Bedürfnisse von Industrie und Mensch eingehen zu können. Ein starres Strukturieren wäre falsch, ebenso ein Chaoskonzept. In diesem Spannungsfeld bewegt sich allerdings das Kundenmodell der Zukunft, das sich in eine Nullnummer verwandelt, wenn sich die Teilnehmer am Wirtschaftsprozess nicht ziemlich rasch in Akteure verwandeln. Aber wie und in welchen technologischen Konzepten?

Feste Strukturen und Bewegungsfreiräume

Unter dem Vorzeichen der Digitalisierung überprüfen derzeit viele Unternehmen ihre Geschäftsmodelle. Dabei geht es nicht so sehr um Fragen der Einschätzung oder Einführung von neuen Techniken. Das Problem liegt in deren sinnvoller Nutzung. Im Geschäftsprozessmanagement gibt es dazu einen konkreten Anknüpfungspunkt. Denn die Technik ist, wie damals in der Kundenbetreuung, vorhanden, doch wie kann man sie zum Wohle des Unternehmens rasch und sinnvoll nutzen? Wie kann man mit Unterstützung digitaler Techniken die sich stark verändernden Abläufe im Unternehmen besser organisieren? Bei den drei bekannten Prozesstypen (Management-, Kern- und Unterstützungsprozessen) ist das nicht mehr so selbstverständlich. Die Stütze des früheren Kostenmanagements etwa waren und sind auch heute noch die Kennzahlen. Verglich man sie über Jahre, hatte man Indizien für die wirtschaftliche Veränderung des Unternehmens. Dieses rationale, quantifizierbare Potenzial krankte allerdings an einer kaum zu vermeidenden Vergangenheitslastigkeit. Für Prognosen war es wenig geeignet. Kennzahlen über Vergangenes sagen uns nicht direkt, wie die Zukunft sein soll, und lassen nur ungefähre Schlussfolgerungen zu. Damit kann man Ansätze verbinden, die eine wissenschaftliche und auch eine praxisorientierte Relevanz haben. Doch wie weit führen sie?

Umwälzende Techniken

Das kreative Potenzial eines Unternehmens kann man mit Kennzahlen nicht einfangen. Auch die bekannte Balanced Scorecard aus den neunziger Jahren ist heute unzureichend. Sie bot zwar einen Ausgleich zwischen unterschiedlichen, fast ausschließlich monetären Kennzahlen. Dabei waren die Finanz-, die Kunden-, die Prozess- und die Lern- und Entwicklungsperspektive berücksichtigt. Aber Kennzahlen haben sich besonders nachhaltig in der Finanzwelt etabliert. Doch in der gegenwärtigen Situation eines Paradigmenwechsels durch disruptive Techniken nützen vergangenheitsorientierte Werte wenig. „Ich brauche ein Tool, mit dem ich flexibler werde und die vergangenheitsorientierte Kennzahlenorientierung hinter mir lassen kann“, sagt Frank Morelli, stellvertretender Aufsichtsratsvorsitzender der Stuttgarter Intellior AG. Das funktioniert offenbar mit einem Management, das erlaubt, die eigene Firma nicht nur in der Rückschau zu betrachten, sondern Geschäftsprozesse aktiv einzusetzen und möglichst auch mit eigenen Ideen zu modellieren. Dabei gibt es konkrete Antworten auf folgende Fragen: Was kostet ein Prozess und wie kommt man zu fundierteren Aussagen darüber? Wie hoch ist die Qualität meiner Prozesse heute und morgen zu bewerten? Prozesse sollen am besten in eine Ablaufstrategie überführt werden. Dieses bekannte Modell zum Prozessmanagement, das sich zwischen Integration und Herausforderung bewegt, öffnet sich gerade sehr stark in Richtung Flexibilität und Agilität. Erfolgreiche Unternehmen sind unbürokratisch, unkonventionell und prinzipiell einer Haltung des „Aufbruchs“ verpflichtet.

Digitalisierung verbunden mit „Design by doing“

Digitalisierung, die überall als Vision bestaunt wird, ist nur der technische Exponent einer Umsetzungsleistung, die noch erfolgen muss. Denn was nützt die beste Digitalisierungsoption, wenn die Mitarbeiter sie ablehnen? So ist die Entwicklung einer solchen Umsetzung in die Praxis der letzten 25 Jahre nicht schlecht gelaufen, sie hätte aber deutlich effektiver und effizienter laufen können, so Morelli. Es gibt in den Unternehmen viele Mitarbeiter, die Probleme mit Prozessmanagement haben, es gängelt sie, es behindert sie.

Deshalb werden im Sommersemester an der Business School Pforzheim Projekte zur Akzeptanzverbesserung von Ablaufprozessen durchgeführt. Das Motto lautet: Wie schaffe ich Freude an Geschäftsprozessen? Dies wurde in den vergangenen Dekaden vernachlässigt, man sah die Mitarbeiter als nicht geeignet dafür an. Stattdessen fanden sie sich zu immer weiteren Dokumentationen und Tabellenleistungen verpflichtet. Positive Szenarien fehlten und fehlen weitgehend. Warum ist Prozessmanagement „schön“?, warum macht es Freude?

Nach allgemeinen Einschätzungen (von Bitkom) wird in den nächsten Jahren ein nicht unerheblicher Teil von Routinearbeiten wegfallen. Dies gelte auch für die akademischen Berufe (Ärzte, Anwälte). Prozesse werden dadurch nicht verschwinden, lassen aber mehr Gestaltungsmöglichkeiten zu. Bisher gab es das Paradigma „Doing by design“: Die Führungsebene definierte einen Geschäftsprozess und daran hatten sich die Mitarbeiter zu halten. Das neue Paradigma lautet „Design by doing“. Innerhalb eines gegebenen Rahmens sollen und können Mitarbeiter Prozesse individueller, problem- und inhaltsgerechter lösen.

Dies hat auch mit dem „Internet der Dinge“ zu tun. „Dinge“, also Maschinen, Geräte, Hardwarekomponenten kommunizieren miteinander und beginnen, selber Prozesse zu steuern. Früher, in den neunziger Jahren, gab es schon die ereignisgesteuerten Prozessketten mit entsprechendem Konzept, die auch heute noch tauglich sind. Aber nun ist die Modellierungssprache BPMM 2.0 (Business Process Model and Notation) verfügbar. Der große Vorteil ist die Definition von Ausnahmen. Welche Bedingungen zur Vorwegnahme von Fehlern müssen berücksichtigt werden, welche Simulationen, um Iterationen zu vermeiden? Es geht also nicht nur um die Meldung einer fehlenden Wartungsmaßnahme, sondern um die aktive Vermeidung eines sich nähernden Fehlers. Öle werden bestellt, Verschleißteile rechtzeitig ausgetauscht. Das geschieht durch Kommunikation zwischen den am Prozess näher Beteiligten, aber zunehmend auch zwischen den Dingen selber, sodass die Freiräume der Mitarbeiter sich erheblich vergrößern. Es entsteht ein Chancenpotenzial, das die Arbeit interessanter macht, ohne dass es in der Komplexität des Alltags verlorengeht. Dazu gehören der BPMM-Standard, auch der CMMN-Standard (Case Management Model and Notation) mit Ergänzungen, die in diese Richtung gehen. Damit definieren wir geführte Freiräume, also das Gegenteil von Beliebigkeiten und Chaos. Und gerade dieser neue flexible Umgang mit Prozessen muss vermittelt werden, was nicht einfach ist. Geschäftsprozesse werden zwar eine zentrale Rolle spielen, aber viele wissen noch nicht so genau, was das ist und was es überhaupt für sie bedeutet. Aber gerade das ist die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation. Und die besteht nicht nur in der Aufgabe, den Mitarbeitern das notwendige Wissen zu vermitteln, sondern sie überhaupt dazu zu motivieren, also positiv einzustimmen, etwa ungewohnte Freiräume als solche zu erkennen und zu nutzen.

Chief Digital Officer

Fast alle Unternehmen kennen den Begriff des „Process Owners“, damit ist ein bestimmter Mitarbeiter gemeint, der einen Geschäftsprozess verantwortet. In der Praxis sieht es so aus, dass die meisten das im Nebenamt machen. Es ist also nicht ihr Hauptgeschäft. So was wie eine echte Prozessorganisation findet man so gut wie nie. Wie soll man damit Kundenorientierung realisieren? Nur in 20 bis 25 % der Fälle findet sich eine Person in der Führungsmannschaft, die Prozessmanagement im Hauptjob macht. Diese Idee ist also keineswegs flächendeckend in die Unternehmen eingedrungen. „Die Idee vom ‚Chief Process Officer‘ ist inzwischen tot“, so Morelli. „Vielleicht haben wir sie verschlafen. Heute ist der ‚Chief Digital Officer‘ gefordert.“ Diese Position besitze die richtige Schlüsselkraft. Jeder rede gerade über neue Techniken, diesen Fehler mache man immer. Nicht die Techniken aber seien entscheidend, sondern was wir daraus machen. So ist der nachhaltige Erfolg einer Umsetzung von Digitalisierung in die Praxis zumindest fragwürdig. Dafür ist Kreativität als Grundlage erforderlich, die ganz neue, heute noch unbekannte Geschäftsmodelle schafft. Das Prozessmanagement in seiner Brückenfunktion ist dabei ein entscheidender Erfolgsfaktor.

Simplifizierung für Smartphones und Tablets

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist mit dem Schlagwort „Simplifizierung“ angesprochen. Wie kann ein Business User einfach mit solchen Prozessen umgehen und auch Freude daran haben? Die vielfältigen Technologieoptionen müssen in den Hintergrund treten. Stattdessen stellt sich die Frage, wie man komplizierteste Funktionalität vereinfacht auf dem Smartphone zum Laufen bringt. Das sind Faktoren, die zu einem werthaltigen Einsatz neuer Technologien führen könnten. Die Erfolgsgeschichte der Digitalisierung als rein theoretische Möglichkeit liegt zwar auf der Hand, aber bisher ist sie bei den Unternehmen nur so nebenbei mitgelaufen, und zwar halbherzig. Letztendlich geht es um eine neue Kultur von Offenheit und Risikobereitschaft.

Zwei Paradigmen

Wir haben zwei Paradigmen beleuchtet: Kundenorientierung als Arbeit an Geschäftsprozessen, Digitalisierung als Aufgabe der dringend benötigten beruflichen Position eines digitalen Officers mit seinem Drang, in Prozessen der Unternehmen wirksam zu werden . Seine Aufgabe wäre die praktische, kreative Umsetzung dessen, was es heute erst als technologisches Versprechen gibt. Jedes von ihnen hat eine klare positive Realisierungstendenz . Wie sieht nun eine wünschenswerte Zukunft aus, etwa mit dem Horizont 2027? „Ich hoffe, dass unsere technologischen Potenziale dazu genutzt werden“, so Morelli, „die persönlichen, wirklichkeitsbezogenen Bedürfnisse des Menschen besser zu befriedigen. Das Zukunftsszenario vom sich vergrößernden Freiraum ist realistischer denn je. Allerdings ist das Gegenteil genauso wahrscheinlich, dass wir nämlich in eine Welt tiefgreifender Manipulation abrutschen, in der jeder nur noch in seinem eigenen geistigen Gefängnis hockt.“ Der Dichter und Denker Friedrich Hölderlin hatte schon 1803 einen Blick für die Ambivalenz unserer Möglichkeiten. In seiner Patmos-Hymne dichtete er: „Wo aber Gefahr ist, wächst das Rettende auch.“

Neue Technologien verwirklichen sich nicht von allein, sie können auch nicht per ordre de mufti von oben verordnet werden. Vielmehr sind die Führer(innen) der Unternehmen gefordert, bei den Mitarbeitern Freiräume einzurichten, die sie für eigene Ideen nutzen können.

* Dr. Klaus Neugebauer ist Journalist in 70839 Gerlingen. Weitere Informationen: Intellior AG, 70567, Stuttgart,

* Grafiken mit freundlicher Genehmigung von Prof. Dr. Jörg Puchan, Felicitas Loepp,

* Hochschule München, Fakultät für Wirtschaftsingenieurwesen

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