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BSN Medical Kunden inspirieren, konzeptionell verkaufen

Autor / Redakteur: Autor | Georg Hainzinger / Kathrin Schäfer

Medizinprodukte und Dienstleistungen sind in der Wahrnehmung der Kunden immer schwieriger zu differenzieren. Nimmt der Kunde aber keinen Unterschied mehr wahr, rückt der Preis in den Vordergrund. Mit welcher Vertriebsphilosophie und -strategie können Unternehmen dennoch wachsen?

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Georg Hainzinger, BSN Medical: „Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung.“
Georg Hainzinger, BSN Medical: „Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung.“
(Bild: BSN)

Echte Innovationen sind rar. Die meisten Hersteller von Medizintechnikprodukten haben daher die Wahl: Entweder sie passen ihre Preise der Marktsituation an oder sie ändern ihre Vertriebsphilosophie. Preiskämpfe jedoch kann sich kaum ein Unternehmen leisten, zumindest nicht dauerhaft. Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung. Dazu bedarf es einer kontinuierlichen Umsetzungsstrategie mit klar definierten Zielen und Bausteinen. Und nicht nur der Vertrieb muss sich binden, auch Geschäftsleitung und Linienmanagement müssen den Strategiewechsel unterstützen, damit sich der angestrebte Erfolg einstellt.

Zuerst ein Anforderungsprofil erstellen

Zunächst sollte eine Marktanalyse durchgeführt werden, um zu klären, wohin sich das Marktsystem entwickelt, welchen Einfluss die Kundenstruktur hat und welchen Anforderungen die Kunden unterworfen sein werden, um in ihrem Umfeld bestehen zu können. Je nach Kundengruppe können unterschiedliche Herausforderungen identifiziert werden – vom Produkt- und Systemwissen über wirtschaftliche Zusammenhänge oder in der eigenen Unternehmensführung. Die Ergebnisse bilden die Basis, um die Ziele des strategischen Vertriebsansatzes zu definieren und das Anforderungsprofil für die Vertriebsorganisation zu erstellen. Deutlich wird dabei auch, dass unterschiedliche Mitarbeitergruppen benötigt werden, selbst wenn der klassische Produktverkäufer bei bestimmten Zielgruppen und innerhalb bestimmter Projekte durchaus weiter seine Berechtigung behält. Die Frage ist nur, wie viele Vertriebsmitarbeiter weiterhin als Produktverkäufer und wie viele für den strategischen Verkauf, für die Kunden-Inspiration, benötigt werden.

Dann Qualifizierungsbedarfe ermitteln

Was für die Vertriebsorganisationen gilt, trifft übrigens auch auf die Kunden zu: Nicht jeder ist für den konzeptionellen Verkauf geeignet. Zu selektieren ist daher, welcher Kunde zum neuen System passt und wer weiterhin konventionelle Methoden bevorzugt. Auf diese Weise lässt sich ein Kompetenzprofil pro Mitarbeiterkategorie erstellen, das zudem Einfluss auf die Beurteilungssysteme haben sollte.

Sind die Kompetenzprofile erstellt, zeigt eine Gap-Analyse, welche Mitarbeiter das geforderte Profil bereits erfüllen und welcher Entwicklungsbedarf vorhanden ist. Hier ist eine externe Unterstützung notwendig, um zu definieren, welche Entwicklungsschritte in der Organisation gegangen werden müssen. Anschließend wird ein Qualifizierungsprogramm wie das Sales Excellence Program genutzt, um einzelne Mitarbeitergruppen auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten.

Zur strategischen Kundenbearbeitung muss sich aber auch die gesamte Organisation mit den Themen der Kunden auseinandersetzen. Dem internen Market-Management kommt dabei zentrale Bedeutung zu. Es ist in die strategischen Projekte des Außendienstes integriert, aber auch Unterstützer, Inputgeber und interner Projektmanager, wenn andere Funktionen der Organisation integriert werden müssen. Dazu muss ein Market-Manager die Anforderungen der Kunden und das System, in dem das Unternehmen unterwegs ist, verstehen.

Zum konzeptionellen Verkauf gelangen

Der Wechsel vom Produktverkauf zum konzeptionellen, die Kunden inspirierenden Verkauf gelingt nur, wenn die regionalen Führungskräfte das System verstehen, mittragen und eigene Projekte durchgeführt haben. Hier kann es zu Widerständen kommen. Der Erkenntniswert dieses eigenen Projekts ist jedoch von unschätzbarem Wert bei der späteren „konzeptionellen“ Führungsrolle. Nur so wird die Führungskraft verstehen, wie der Prozess laufen muss, welche Fragen zu welchem Zeitpunkt zu stellen und zu beantworten sind. Hier entscheiden sich somit der spätere Erfolg und die erreichte Abschlussquote der definierten Projekte. Als zielführend hat es sich erwiesen, die regionalen Führungskräfte mithilfe eines Train-the-Trainer-Programms zu befähigen, Projektgruppen oder einzelne Mitarbeiter im System weiterzuentwickeln. Denn die Vertriebsmitarbeiter müssen deutlich kundenorientierter werden. Sie müssen sich fragen, ob die Kenntnisse, die sie über den Kunden haben, und ob die Kontaktqualität ausreicht, um in konzeptionelle Projekte einsteigen zu können.

Der Aufwand für den Wechsel lohnt

Nicht nur die großen Projekte sind es, die die Veränderung ausmachen. Gerade die kleinen Projekte durch die gesamte Organisation machen den Veränderungsprozess hin zu einer besseren Kundenorientierung deutlich. Eine solche Vernetzung zwischen Kunden und den eigenen Mitarbeitern fordert zugleich die Unternehmenskultur. Es muss erkannt und gelebt sein, dass der Mensch im Zentrum des Denkens und Handelns steht. Übrigens sollte das auch auf der Kundenseite der Fall sein, um Erfolge sicherstellen zu können.Der Aufwand für diesen Wechsel der Vertriebsstrategie lohnt: Der Kunde fühlt sich im Mittelpunkt und ernst genommen. Dadurch entsteht eine langfristige Zusammenarbeit, die Hersteller gegen den Wettbewerb kontinuierlich immunisiert.

Kontakt:

BSN Medical GmbH

D-20253 Hamburg

www.bsnmedical.de

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