BSN Medical

Kunden inspirieren, konzeptionell verkaufen

| Autor / Redakteur: Autor | Georg Hainzinger / Kathrin Schäfer

Georg Hainzinger, BSN Medical: „Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung.“
Georg Hainzinger, BSN Medical: „Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung.“ (Bild: BSN)

Medizinprodukte und Dienstleistungen sind in der Wahrnehmung der Kunden immer schwieriger zu differenzieren. Nimmt der Kunde aber keinen Unterschied mehr wahr, rückt der Preis in den Vordergrund. Mit welcher Vertriebsphilosophie und -strategie können Unternehmen dennoch wachsen?

Echte Innovationen sind rar. Die meisten Hersteller von Medizintechnikprodukten haben daher die Wahl: Entweder sie passen ihre Preise der Marktsituation an oder sie ändern ihre Vertriebsphilosophie. Preiskämpfe jedoch kann sich kaum ein Unternehmen leisten, zumindest nicht dauerhaft. Wer profitabel wachsen will, sollte daher den Vertriebsprozess ändern – von der intern gesteuerten Produktsicht hin zum strategisch-konzeptionellen Ansatz in der Kundenbetreuung. Dazu bedarf es einer kontinuierlichen Umsetzungsstrategie mit klar definierten Zielen und Bausteinen. Und nicht nur der Vertrieb muss sich binden, auch Geschäftsleitung und Linienmanagement müssen den Strategiewechsel unterstützen, damit sich der angestrebte Erfolg einstellt.

Zuerst ein Anforderungsprofil erstellen

Zunächst sollte eine Marktanalyse durchgeführt werden, um zu klären, wohin sich das Marktsystem entwickelt, welchen Einfluss die Kundenstruktur hat und welchen Anforderungen die Kunden unterworfen sein werden, um in ihrem Umfeld bestehen zu können. Je nach Kundengruppe können unterschiedliche Herausforderungen identifiziert werden – vom Produkt- und Systemwissen über wirtschaftliche Zusammenhänge oder in der eigenen Unternehmensführung. Die Ergebnisse bilden die Basis, um die Ziele des strategischen Vertriebsansatzes zu definieren und das Anforderungsprofil für die Vertriebsorganisation zu erstellen. Deutlich wird dabei auch, dass unterschiedliche Mitarbeitergruppen benötigt werden, selbst wenn der klassische Produktverkäufer bei bestimmten Zielgruppen und innerhalb bestimmter Projekte durchaus weiter seine Berechtigung behält. Die Frage ist nur, wie viele Vertriebsmitarbeiter weiterhin als Produktverkäufer und wie viele für den strategischen Verkauf, für die Kunden-Inspiration, benötigt werden.

Dann Qualifizierungsbedarfe ermitteln

Was für die Vertriebsorganisationen gilt, trifft übrigens auch auf die Kunden zu: Nicht jeder ist für den konzeptionellen Verkauf geeignet. Zu selektieren ist daher, welcher Kunde zum neuen System passt und wer weiterhin konventionelle Methoden bevorzugt. Auf diese Weise lässt sich ein Kompetenzprofil pro Mitarbeiterkategorie erstellen, das zudem Einfluss auf die Beurteilungssysteme haben sollte.

Sind die Kompetenzprofile erstellt, zeigt eine Gap-Analyse, welche Mitarbeiter das geforderte Profil bereits erfüllen und welcher Entwicklungsbedarf vorhanden ist. Hier ist eine externe Unterstützung notwendig, um zu definieren, welche Entwicklungsschritte in der Organisation gegangen werden müssen. Anschließend wird ein Qualifizierungsprogramm wie das Sales Excellence Program genutzt, um einzelne Mitarbeitergruppen auf die neuen Herausforderungen vorzubereiten.

Ergänzendes zum Thema
 
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