Bepreisung In 3 Schritten zum Abo-Pricing für digitale Services

Kostenbasierte Preisermittlungsmethoden lassen sich bei digitalen Lösungen und Services schwer nutzen. Abomodelle können hier eine Antwort sein. Zentral gilt: Bei der Preismodellfindung sollten sich Hersteller an den Kunden orientieren. Sie sind die Kauf- bzw. Nutzenentscheider.

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EPflex Feinwerktechnik GmbH

2W Technische Informations GmbH & Co. KG

SMC Deutschland GmbH

Aktuell reichern viele Medizintechnik-Hersteller ihr Leistungsangebot durch digitale Services wie interpretationsunterstützende, KI-basierte Bild- und Videoanalyse-Software oder vernetzte Diagnostiksysteme an. Dadurch können sie den Nutzen ihrer Produkte erhöhen oder sich vom Wettbewerb differenzieren. Viele dieser Produkte wurden erst in den letzten Jahren im Markt lanciert, einige sind noch ohne, andere bereits mit großer Konkurrenz. Zentrale Herausforderung ist, den richtigen Preis zu finden. Ein Subskriptionsmodell (Abomodell) kann dabei helfen.

Schritt 1: Bundling

Zunächst erfolgt die Segmentierung der Kunden: Der Markt wird aus Herstellersicht aufgeteilt. Dabei geht es weniger um eine Potenzialaufteilung, sondern vielmehr um verschiedene Bedarfssegmente wie Arztpraxen, Krankenhäuser und Labore. Dann wird festgelegt, wie ein Leistungsangebot aussieht, das die Kunden als nützlich bewerten würden. Es werden entlang der Segmente so genannte Bundles (Bündel) definiert. Diese können aus verschiedenen Leistungen und Services bestehen. Neben der Medizintechnik selbst sind z. B. auch die Installation der Software, Trainings zur Nutzung sowie regelmäßiger Service enthalten. All diese Optionen können zudem weitere Ausprägungen vorweisen.

Schritt 2: Abomodell und Metrik

Anschließend wird eine Metrik für die Abrechnung bzw. Nutzung der Leistung festgelegt. Wichtig hierbei: Diese muss für die Kunden, nicht den Hersteller passen. Generell sind verschiedene Metriken denkbar: pro Zeiteinheit (z. B. pro Monat oder Jahr), pro Nutzung oder pro Patient. Um die richtigen Metriken auszuwählen, werden andere Produkte analysiert und/oder Befragungen durchgeführt. Danach wird geprüft, welche Metrik grundsätzlich anwendbar ist: Kann z. B. pro Nutzung abgerechnet werden, weil die Leistung nur punktuell im Einsatz ist, wie bei Therapien oder Diagnosen, oder wird sie kontinuierlich genutzt, wie bei Wartungskontrollen oder laufender Datenverarbeitung? Auch ist zu klären, welche Metriken durch den Hersteller objektiv messbar sind: So kann zwar eine Abrechnung pro Nutzung sinnvoll sein. Hat der Hersteller zu diesen Daten aber keinen Zugang, hilft die Metrik wenig.

Zuletzt sollte die Akzeptanz beim Anwender betrachtet werden: Für diesen könnte es z. B. sinnvoll sein, die Kosten auf die Einnahmen umzulegen. Dies wäre bei einer Zahlung pro Patient der Fall.

Schritt 3: Preispunkte

Um nun die Frage nach dem richtigen Preis zu beantworten, sind drei Fälle denkbar:

• Fall A: Konkurrenzangebote oder vergleichbare Lösungen existieren bereits:
  Zunächst werden Alternativen und deren Preise ermittelt. Darauf aufbauend werden die relevanten Werttreiber aus Kundensicht herausgestellt: Was macht für den Kunden das Produkt aus? Kann durch dessen Einsatz Behandlungszeit eingespart werden? Ist die Benutzung einfacher oder sind bessere Behandlungsergebnisse zu erzielen? Anschließend erfolgt die Bewertung der Werttreiber, die Befragung von Kunden und Experten kann sinnvoll sein. Die Werttreiber werden mithilfe einer Punkte-Skala verglichen und die relevanten Lösungen bewertet. Für die bestehenden Alternativen wird so ermittelt, welcher Preis welchen Gesamtnutzen widerspiegelt. So kann dann der Preis für das eigene Produkt im Vergleich zur Konkurrenz abgeleitet werden.

• Fall B: Keine Konkurrenz, die Zahlungsbereitschaft geht mit der Erstattung einher:
  Wenn es bereits eine Krankenkassenerstattung gibt, die die Leistung abdeckt, gilt es zu ermitteln, in welchem Bezug der Mehrwert der neuen Lösung zu dieser steht. Wenn Kosten gesenkt werden, weil die teurere herkömmliche Lösung nicht mehr bezogen werden muss, ist zu prüfen, welcher Anteil der Einsparung auf den Kunden (z. B. Arzt) und welcher auf den Hersteller umgelegt werden soll. Wird Zeit eingespart, kann der Arzt mehr Patienten in der gleichen Zeit betreuen und so seine Einkünfte erhöhen. Nach gleicher Logik ist dann zu ermitteln, wie viel mehr der Arzt verdient und mit welchem Anteil der Hersteller an den Zusatzeinkünften partizipieren möchte.

• Fall C: Das Angebot ist neu, es gibt keinen Bezug der Zahlungsbereitschaft zur Erstattung:
  Kunden sind systematisch nach dem Wert des Produktes zu befragen. Dazu wird die neue Lösung präsentiert und eine vage Zahlungsbereitschaft ermittelt. Mit den Fragen der Van-Westendorp-Methode lässt sich eine Spanne ermitteln: Bei welchem Preis würden Sie das Angebot als zu günstig bewerten, sodass Sie an der Qualität zweifeln? Bis zu welchem Preis erachten Sie das Angebot als ein gutes Geschäft? Bei welchem Preis würden Sie das Angebot als teuer bezeichnen, einen Kauf dennoch in Erwägung ziehen? Bei welchem Preis würden Sie das Angebot als zu teuer bezeichnen und einen Kauf nicht in Erwägung ziehen? Experten schätzen im nächsten Schritt, wie viele Kunden für welchen Preis innerhalb dieser Spanne das Angebot beziehen würden. Wird die Schätzung von mehreren Experten durchgeführt, lässt sich eine Preis-Absatzkurve ableiten und der optimale Experten-Preis kann berechnet werden.

Dr. Michael Marquardt ist Associate Partner von Prof. Roll & Pastuch – Management Consultants. Er leitet die Bereiche Medizintechnik und Informationstechnologie.

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