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Med-Inform: 1. Medtech-Vertriebskonferenz Branche im Preiskrieg / Klassischer Außendienst vor dem Aus

Redakteur: Peter Reinhardt

Die Medizinproduktebranche muss Vertrieb und Serviceleistungen weiterentwickeln und optimieren, aber auch ihre Kompetenzen und Fähigkeiten in entscheidenden Unternehmensfunktionen wie dem Key Account Management, dem Marketing oder dem Erstattungs- und Pricing-Management verstärken. Das war die Kernbotschaft der Experten der 1. MedTech-Vertriebskonferenz von Med-Inform.

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„Studien zeigen, dass sich rund 50 Prozent der Unternehmen in einem Preiskrieg in ihrem Produktbereich befinden. 86 Prozent der Unternehmen sehen die Ursache dafür beim Mitbewerber“, Jörg M. Krütten, Leiter des globalen Life Science-Geschäftsbereichs beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners.
„Studien zeigen, dass sich rund 50 Prozent der Unternehmen in einem Preiskrieg in ihrem Produktbereich befinden. 86 Prozent der Unternehmen sehen die Ursache dafür beim Mitbewerber“, Jörg M. Krütten, Leiter des globalen Life Science-Geschäftsbereichs beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners.
(Bild: BVMed)

Wie wichtig die Branche das Thema Vertrieb nimmt, zeigt schon die ho he Teilnehmerzahl. Über 200 Akteure aus der Medizintechnik haben sich am 17. September 2015 in Düsseldorf zur 1. Medtech-Vertriebskonferenz von Med-Inform, dem Informations- und Seminarservice des BVMed, eingefunden.

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Vom Produktanbieter zum Lösungsanbieter für Krankenhäuser

„In einem Umfeld, in dem Preise fallen und Margen sinken, muss das kommerzielle Modell der Branche überdacht werden“, sagte Götz Gerecke von der Boston Consulting Group. Die Medizinprodukteunternehmen müssten „den Weg vom reinen Produktanbieter hin zum Lösungsanbieter für die Krankenhäuser“ konsequent gehen, so Wolfgang Frisch von Medtronic. Er stellte die vollzogene organisatorische Trennung von Produkt- und Dienstleistungs-Vertrieb in seinem Unternehmen vor und kommt damit der Forderung von Wolfgang Appelstiel von Clinicpartner entgegen, der separate Produkt- und Dienstleistungskonditionen der Unternehmen forderte.

Preismodelle der Zukunft

Carsten Clausen von B. Braun plädierte dafür, die Vergütung des Außendienstes mehr nach Ergebnis und weniger nach Umsatz zu organisieren. Bessere Anreize für den Vertrieb, um strategische Partnerschaften zu fördern, forderte auch Adelheid Jakobs-Schäfer von den Sana-Kliniken. Sie sprach sich für intelligente Preismodelle und die Bündelung von Systempartnern aus. Jörg M. Krütten vom Beratungsunternehmen Simon-Kucher empfahl der Branche „gesunde Marktanteils-Ansprüche“ und eine intelligente Preispolitik: „Die Preismodelle der Zukunft brauchen eine nachvollziehbare Preislogik, in der Leistung und Gegenleistung nachvollziehbar sind.“

Prof. Dr. Nils Breuer von der KPMG wies darauf hin, dass für die Krankenhäuser die Themen Qualität und Innovation an Bedeutung gewinnen: „Das ist eine Chance für strategische Partnerschaften der Medtech-Unternehmen mit den Kliniken.“ Solche erfolgreichen Partnerschaften erfordern ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Transparenz, erläuterte Jürgen Stoll von Health Corp Partners. Strategische Partnerschaften können mit Krankenhäusern, aber auch mit anderen Unternehmen zu komplementären Produktbereichen, Dienstleistungen, Logistik oder Vertrieb geschlossen werden, so die Kernaussagen der Referenten im Schnelldurchlauf, ehe die Vorträge nachfolgend ausführlich wiedergegeben werden.

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Medizintechnikindustrie hat mehr Einfluss als die Pharmabranche

Götz Gerecke, Partner und Managing Director der Boston Consulting Group (BCG) in Zürich, zeigte in seinem Eröffnungsvortrag die Notwendigkeit der Erneuerung des kommerziellen Modells in der Medizinprodukteindustrie auf und stellte die ersten Ergebnisse der zweiten globalen Commercial-Benchmarking-Studie („Milkman Study 2015“) vor. Der Medizinproduktemarkt sei in einem starken Umbruch.

Neu im Trend seien der zunehmende Preisdruck, der gesteigerte Nutzenfokus, neue Entscheider in den Beschaffungsprozessen der Kliniken sowie die Digitalisierung der Gesundheitswirtschaft und aufkommende Billiganbieter. Gerecke: „In einem Umfeld, in dem Preise fallen und Margen sinken, muss das kommerzielle Modell der Branche überdacht werden.“ Die Kostenstrukturen in der Branche seien im Vergleich zu anderen Bereichen zu hoch. Der Außendienst müsse weiterentwickelt werden: weg vom Produktfokus hin zum Nutzen und Mehrwert von Versorgungslösungen. Als eines der größten Probleme in der Gesundheitsversorgung bezeichnete Gerecke, dass die Ergebnisse beispielsweise von Operationsverfahren sehr stark zwischen unterschiedlichen Einrichtungen variieren. Medtechunternehmen seien hier in einer sehr guten Ausgangsposition, um nutzen- und ergebnisorientierte Gesundheitsversorgung zu verbessern, wenn man den Ursachen der Ergebnisunterschiede auf den Grund gehe.

Durch Produktinnovationen, Trainings oder Services könne die Branche sehr viel stärker auf die Verbesserung der Gesundheitsversorgung Einfluss nehmen, als die Pharmabranche. Gereckes Fazit: „Die neuen Bedingungen am Markt erfordern einen verstärkten Schwerpunkt auf Kompetenzen wie der Darlegung des eigentlichen Mehrwertes des Produktes durch das Marketing, dem Aufbau wirklicher Partnerschaften mit Key Accounts, dem Sicherstellen von guten Marktzulassungs- und Erstattungskonditionen und der Differenzierung durch ein attraktives Serviceangebot.“

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Dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle aufbauen

Wolfgang Frisch, Geschäftsführer von Medtronic Deutschland, empfahl den Medizintechnikunternehmen „den Weg vom reinen Produktanbieter hin zum Lösungsanbieter für die Krankenhäuser“ konsequent zu gehen. Dazu gehöre eine klare Trennung von Produkt- und Dienstleistungsvertrieb, um den Kunden Preistransparenz bieten zu können. In der Vergangenheit habe der Materialpreis den Dienstleistungspreis verdeckt. Eine transparente Preisgestaltung sei nicht möglich gewesen. Der Preisverfall beispielsweise bei Implantaten habe zu einer „Schieflage zwischen den Liefermodellen“ geführt. „Der Kunde erwartet heute aber eine konsequente Berechnung der tatsächlich erbrachten Leistung“, so Frisch.

Medtronic habe daher die Organisationsstrukturen verändert und getrennte Leistungsbereiche für Produkte, Dienstleistungen und Beratungsleistungen außerhalb von Produkten geschaffen. Dafür müsse die Organisation und Einsatzplanung auf Kundenebene synchronisiert werden. Frisch: „Die Organisationseinheiten müssen gut verzahnt und koordiniert arbeiten.“ Medtronic erhofft sich von den Veränderungen einen effizienteren Einsatz der Mitarbeiter und eine Reduktion fremdgesteuerter Servicetermine. Der Aufbau dienstleistungsorientierter Geschäftsmodelle sei für die Medizintechnikunternehmen eine große Herausforderung; dieser Weg müsse aber gegangen werden.

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Integration medizintechnischer Dienstleister in Klinikprozesse

Für Prof. Dr. Nils Breuer, Prokurist der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG, ist zwischen Krankenhäusern und Medizinprodukte-Unternehmen „die Zeit reif für langfristige Kooperationen auf Basis eines intelligenten Rahmenkonzepts“. Breuer stützt seine These auf eine qualitative Studie der KPMG zur Integration von medizintechnischen Dienstleistern in Kern- und Unterstützungsprozesse der Kliniken. Im Rahmen der Studie wurden 24 strukturierte Interviews mit Kliniken durchgeführt, davon 17 in privater und sechs in öffentlicher Trägerschaft. Die durchschnittliche Bettenzahl der befragten Kliniken lag bei knapp über 600. Bislang wurden keine Kernprozesse ausgelagert. Outsourcing betrifft vor allem die Bereiche Wäscherei/Reinigung, Catering und Facility-Management. Aber: „Die Krankenhäuser sehen künftig mehr Kooperationsmöglichkeiten mit Medizintechnikunternehmen.“ In der mittelfristigen Perspektive nennen 96 Prozent der Kliniken die Kardiologie beziehungsweise das Katheterlabor, 88 Prozent medizinische Großgeräte, 83 Prozent die Radiologie und 54 Prozent den OP-Bereich.

Breuers Fazit: „Die Partner sind motiviert, aber ohne externe Expertise nur schwer dazu in der Lage, die immanente Komplexität zu reduzieren. Dies ist aber notwendig für eine Bewertung der Vor- und Nachteile. Nur so können die Partner ihre Entscheidungen sicher treffen.“ Ein klares Rahmenkonzept zwischen Krankenhäusern und Medizintechnikunternehmen muss eine klare Aufgabenverteilung und Qualitätskriterien enthalten sowie langfristige und faire Erlösmodelle darstellen. Sinnvoll sei hierbei auch eine unabhängige Projektbegleitung zur Moderation der Kooperation.

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Medizinprodukteberater sind menschliche Bedienungsanleitungen

Carsten Clausen, Leiter des Vertriebsbereiches Versorgungsmanagement bei B. Braun, beleuchtete den Außendienstmitarbeiter der Zukunft aus rechtlicher Sicht. Künftig werden die Vertriebsarbeit und das Marketing zunehmend online stattfinden. Die Vergütung müsse mehr nach Ergebnis und weniger nach Umsatz erfolgen. Beim Thema Rabattierung gebe es rechtlich saubere und bedenkliche Lösungen. Denkbar sei auch, dass Außendienstmitarbeiter neben eigenen Produkten künftig auch Fremdprodukte von Kooperationspartnern vertreiben. Clausen berichtete, dass einzelne Krankenhäuser Pharmareferenten bereits Hausverbot erteilten.

Bei Medizinprodukteberatern sei aber zu beachten, dass sie gesetzlich verpflichtet sind, das Klinikpersonal in die sachgerechte Handhabung einzuweisen. Sie seien insofern keine Heilberufsangehörigen, sondern vielmehr „menschliche Bedienungsanleitung“. Die Anwesenheit eines Medizinprodukteberaters zur Einweisung im Operationssaal erfordere eine Datenschutzvereinbarung mit dem Patienten. Die Anwesenheit von Industrievertretern in OPs sei bei erklärungsbedürftigen und komplexen Medizinprodukten zur Einweisung und Unterstützung des medizinischen Personals „anerkannt und notwendig“. Dies müsse aber rechtlich sauber geregelt und dokumentiert werden. Außendienstmitarbeiter dürfen sich aber nicht an medizinischen Heilbehandlungen beteiligen.

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50 Prozent der Unternehmen befinden sich im Preiskrieg

Jörg M. Krütten, Leiter des globalen Life Science-Geschäftsbereichs beim Beratungsunternehmen Simon-Kucher & Partners, plädierte für „gesunde Marktanteilsansprüche“ und intelligente Preismodelle der Medizintechnikunternehmen. Preiserosion sei ein großes Thema in der Branche, beispielsweise bei Hüft- und Knieimplantaten, medikament-freisetzenden Stents, Wundversorgungsprodukten oder dem Blutzuckermanagement.

Studien zeigten, dass sich rund 50 Prozent der Unternehmen in einem Preiskrieg in ihrem Produktbereich befinden. 86 Prozent der Unternehmen sehen die Ursache dafür beim Mitbewerber. Die Branche setzt auf Innovationen und hat sehr kurze Produktzyklen, „aber 70 Prozent der neuen Produkte erfüllen nicht die Gewinnerwartungen“, so Krütten. Die meisten Probleme der Branche seien hausgemacht. Das Geschäftsmodell, das auf hohe Marktanteile und maximale Präsenz ausgerichtet sei, müsse in Frage gestellt werden. „Die Unternehmen müssen sich die Frage stellen: Was ist ein gesunder Marktanteils-Anspruch? Und sie müssen akzeptieren, dass nicht jeder Kunde das neueste und beste Produkt braucht oder haben möchte.“ Wichtig sei es, den Kunden verschiedene Leistungs- und Service-Levels anzubieten, echten Mehrwert der Versorgungslösungen aufzuzeigen und eine intelligente Preispolitik zu etablieren. Zu einer guten Unternehmensstrategie und gesunden Preismodellen gehöre, „dass man nicht auf allen Schlachtfeldern unterwegs ist, sondern nur auf den guten Feldern, wo man die eigenen Stärken zur Geltung bringen kann“, so Krütten.

Seine Botschaft: „Ein vernünftiger Wettbewerb kann funktionieren, wenn speziell die Marktführer ihr eigenes Verhalten und ihre Preispolitik reflektieren.“ Für neue Produkte könnten nur höhere Preise erzielt werden, wenn der Nutzengewinn gegenüber dem Standardverfahren klar nachgewiesen werde. Der Mehrwert müsse dabei über das Produkt hinausgehen und auch Services und Dienstleistungen umfassen. Krüttens Appell: „Die Preismodelle der Zukunft brauchen eine nachvollziehbare Preislogik, in der Leistung und Gegenleistung nachvollziehbar sind.“

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Strategische Partnerschaften generieren Wettbewerbsvorteile

Die Vorteile eines strategischen Key Account Managements in der Medizinprodukteindustrie beleuchtete Jürgen Stoll, Managing Partner der Personal- und Unternehmensberatung Health Corp Partners in München. Die Entwicklung strategischer Partnerschaften sei in der aktuellen Marktsituation ein nachhaltiger Ansatz zur Effizienzsteigerung in der Gesundheitswirtschaft. „Strategische Partnerschaften generieren Wettbewerbsvorteile, können den Zugang zu innovativen Diagnostik- und Therapieverfahren verbessern und erhöhen die Qualität der Patientenversorgung“, so Stoll. Erfolgreiche Partnerschaften würden aber ein hohes Maß an Verbindlichkeit und Transparenz erfordern.

Auch auf der Industrieseite müsse es zu strukturellen Veränderungen kommen: weg vom reinen Produktvertrieb hin zum Systemlieferanten mit umfassenden Gesamtlösungen. Der Margendruck der vergangenen Jahre sei hier ein „Katalysator für eine wesentlich aktivere Rolle der Medizinprodukteindustrie im Gesundheitswesen.“ Dazu gehöre ein strategisches Key Account Management – im Sinne einer unternehmensweiten Querschnittsfunktion – zur Unterstützung eines schnellen Marktzugangs. Der Aufbau eines professionellen Key Account Managements sei die Antwort auf die zunehmende Komplexität der Beschaffungsprozesse.

Die Medizintechnikunternehmen müssten dabei neue Gestaltungsspielräume des Gesetzgebers nutzen. Beispiele seien die Öffnung der Integrierten Versorgung für sektorenübergreifende Kooperationsmöglichkeiten mit der Gesundheitsindustrie sowie die Implementierung innovativer Leistungskonzepte auf regionaler Ebene. Stolls Fazit: „Wir müssen gemeinsam einen Qualitäts- statt Preiswettbewerb realisieren.“

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Geschäftspartnerschaften neu denken

„Wir müssen Geschäftspartnerschaften neu denken“, lautete der Appell von Adelheid Jakobs-Schäfer, Generalbevollmächtigte Einkauf und Logistik der Sana-Kliniken. Der Krankenhauseinkauf müsse mehr sein als günstige Preise, Logistik müsse mehr sein als das Beschaffen von Produkten, und der Vertrieb der Medizintechnikunternehmen müsse mehr sein als Produkte verkaufen. Die Zeiten müssten vorbei sein, in denen Prozessoptimierungen „in Powerpoint-Folien hängen bleiben“ und in den Diskussionen um Produktvorteile und Evidenz zu sehr an der Oberfläche bleiben. Zu den Zielen strategischer Partnerschaften zählte Jakobs-Schäfer vier Aspekte auf:

  • Qualität als Leistungsversprechen muss beim Patienten ankommen. Die beste verfügbare Evidenz wird eingesetzt.
  • Wirtschaftlichkeit liegt nicht im Einzelpreis, sondern in der Planung, Steuerung von Portfolios, Warengruppen, Lieferanten und Versorgungsprozessen.
  • Service ist Grundlage für die Akzeptanz jeglicher Dienstleistung. Er sichert Versorgung und Kundenzufriedenheit und ist lösungsorientiert. Service meint Dienst für den medizinischen Leistungsprozess.
  • Kompetenz beeinflusst maßgeblich die medizinische Qualität und Entwicklung.
  • „Strategische Geschäftspartnerschaften werden sich stark selektiv weiterentwickeln“, so der Ausblick der Klinikexpertin. Sie plädierte für intelligente Preismodelle, die Bündelung von Systempartnern und bessere Anreize für den Vertrieb, um strategische Partnerschaften zu fördern.

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Der klassische Außendienst hat ausgedient

Die Rolle der Einkaufsgemeinschaften beim strategischen Einkauf beleuchtete Clinicpartner-Vorstand Wolfgang Appelstiel. Die Genossenschaft arbeitet für 160 Krankenhausstandorte sowie 280 Pflege- und sonstige Einrichtungen und schlägt im Jahr rund 1,3 Mrd. Euro um. Die Einkaufsgemeinschaft der Zukunft müsse im strategischen Einkauf für die Krankenhäuser ein umfassendes Leistungsangebot in den Bereichen Produktsortiment, Datenmanagement, Kommunikation und Beschaffungslogistik anbieten und wirtschaftliche Vorteile darstellen können. Von den Medizinprodukteunternehmen erwartet Appelstiel die Einhaltung von Zielpreisvorstellungen, separate Produkt- und Dienstleistungskonditionen, Anreizsysteme für Umsatzbündelungen und -steigerungen sowie kundenindividuelle Rechnungsstellungen und Zahlungsbedingungen.

Die Produkte müssten künftig nach den geforderten Standards von UDI, E-Class und GS1 gekennzeichnet und klassifiziert sein. Von den Unternehmen erwartet er zudem die Teilnahme an randomisierten Studien und Registern und ein umfängliches Sortiment zu einer medizinischen Leistung. Bei den Dienst- und Serviceleistungen erwartet Appelstiel von den Herstellern „keinen klassischen Außendienst mehr, sondern nur noch Key Account Management und Produktspezialisten“. Zu den weiteren Anforderungen gehören die Datenbereitstellung für die IT-Tools der Einkaufsgemeinschaften sowie ein qualifiziertes und transparentes Reklamations- und Beschwerdemanagement.

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